施工企業工程成本內部控製研究
內部控製
作者：陳琪
摘要：本文圍繞防範風險、提高效益，對單項工程項目策劃、實施準備、工程實施、結算支付四個業務階段成本控製流程進行了探討，通過整合工程項目、業務外包、采購業務、合同管理、資產管理、資金活動等主要業務領域，構建施工企業工程成本內部控製框架體係。
關鍵詞：工程項目 工程成本 內部控製
近幾十年來，盡管得益於國家大規模的基本建設，我國施工企業的成長很快，但企業的經濟效益與行業產值增長幅度不同步，不僅前者遠低於後者，且呈持續下滑的趨勢。筆者認為應該從管理機製，主要是成本管理內部控製機製和方法上尋找原因，有針對性地進行有效管理和控製。
一、施工企業產值利潤比較
2012年滬深兩市上市公司淨利潤、主營業務收入分別同比增長38.38%和28.55%，建築業上市公司主營收入也同比增長12%，但毛利率卻持續下滑，淨利潤同比下降了57%。建築業上市公司與滬深兩市其他上市公司相比，毛利率水平不到其他上市公司平均水平的一半，淨利率更是低得驚人，平均淨利率隻有3.07%，與我國股市上大多數行業板塊的9%以上的淨利率水平相比差距非常大。
2012年，全國施工企業完成建築業總產值10 097億元，比2011年同期增長27.5%；完成竣工產值4 200億元，比上年同期增長28.3%；全國建築業企業盈虧相抵後，實現利潤總額121億元，比上年同期增長38.7%，但產值利潤率僅為2.88%。
二、成本管理的必要性
施工企業目前麵臨的主要矛盾是粗放式管理與利潤空間不斷縮減的矛盾。眾所周知，由於施工企業數量眾多，“僧多粥少”，一直以來激烈競爭甚至惡性競爭的狀況嚴重，加之施工產品事實上缺乏“優質優價”的機製，施工企業要想生存下去，進而能夠取得有質量的發展，取決於其成本管理水平能否適應市場的需要。改革開放以來的施工企業的生存和發展偏重於“開源”，過於依賴規模的擴張，這種發展模式難以為繼。原因在於：一是國家著力實行經濟結構轉型和經濟增長方式的轉變，傾力打造中國經濟的升級版的政策，基本建設拉動經濟增長的方法會逐步淡出，施工企業規模擴張式的生存和發展基礎會逐步弱化。二是三十年來爆炸式增長的施工企業的數量使得施工市場的競爭更加激烈，如果成本管理水平不能夠適應市場的要求，施工企業將無法生存。三是累積了三十年經驗的投資者（不論是國有投資還是民營資本投資）日趨成熟，投資的效益意識日趨增強，剔除通貨膨脹因素的施工產品“造價水平”日趨降低。四是基本建設的法律、法規逐步完善和規範，施工企業獲取效益的傳統渠道越來越少，越來越窄，以至於逐步喪失。與所有的企業一樣，施工企業的生存和發展取決於是否有效益，效益的來源無非是開源與節流，綜上因素分析，施工企業今後的效益源泉應更偏重於節流，也就是成本管理，“低成本戰略”將是施工企業的不二選擇。
三、思路框架
根據《企業內部控製基本規範及配套指引》的要求，圍繞防範風險、提高效益兩個目的，按照計劃、控製、監督三個管理步驟，劃分項目策劃、實施準備、工程實施、結算支付四個業務階段，製定包括《業務承攬審批表》、《成本預算審批表》、《計量支付證書》、《限額領料單》、《資金支付申請表》在內的五個主要業務表單，整合工程項目、業務外包、采購業務、合同管理、資產管理、資金活動等六個主要業務領域，構建施工企業成本控製框架體係。
四、項目策劃階段成本控製
項目策劃階段包括市場信息收集、項目風險評估、項目成本估算、工程業務承攬四個環節，控製重點是項目成本估算環節。具體由經營部門在業務承攬前做好市場信息收集和項目風險評估工作，根據市場情況及項目類型合理確定預期直接毛利率及直接成本控製目標。項目策劃階段成本控製，應充分考慮包括技術、資金、物價在內的風險因素，並確立風險防範對策。為防範項目策劃階段成本控製風險，應做好以下工作：一是要建立工程項目決策環節的控製製度，對業務承攬審批流程做出明確規定，確保項目決策科學、合理。二是要組織工程、技術、財會、法律方麵的專業人員對工程項目進行技術經濟分析，出具評審意見，作為投標報價決策的重要參考依據。三是要根據職責分工和審批權限對工程項目承攬事項進行決策，決策審批過程應有完整的書麵記錄。該階段主要風險防範及成本控製工具為《業務承攬審批表》。
五、實施準備階段成本控製
實施準備階段包括項目實施計劃、分包詢價、采購詢價、項目成本預算四個環節，控製重點是項目成本預算環節。具體由計劃部門根據項目實施計劃及招標詢價結果做好項目成本預算，成本預算經審批後，預算限額內成本開支由預算部門自主決定，超出預算限額部分實行授權審批控製。成本預算限額根據項目策劃階段的直接毛利率估算，即成本預算限額=工程造價×（1-直接毛利率），自行部分工機料預算限額=自行工程量×項目部資金留成比例。實施準備階段成本控製，應將項目成本預算分解到人，落實分包、工、機、料、其他直接費用成本控製責任人，以便於責任倒查、崗位問責。