集團公司全麵預算管理難點問題及改進建議
經管視線
作者：曾萍
摘要：自20世紀90年代中後期逐步引入國內以來，全麵預算管理逐步為中國的大中型企業所接受，尤其是國有大中型企業紛紛借鑒西方經驗探索建立了本企業的預算管理體係，並在企業內部管控中日益發揮核心作用，成為了重要的集團公司管控方式之一，全麵預算在這些集團公司逐步發展完善的同時，也還存在著抑製預算管控職能正確發揮的預算鬆弛、管理工具落後等問題有待改進。本文結合實務工作經驗對集團公司預算管理的特點、難點及其原因分析後提出了相關改進建議。
關鍵詞：集團公司；全麵預算；問題；改進
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02
一、引言
什麼是企業集團，在發達國家中最有權威的解釋是1986年日本經濟學家主編的《經濟辭典》中所下的定義，企業集團是“多個企業相互保持獨立性，並相互持股，在融資關係、人員派遣、原料供應、產品銷售、製造技術等方麵建立緊密關係而協調行動的企業團體”；國家工商行政管理局《企業集團管理登記暫行規定》將中國企業集團定義為“以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規範的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業和機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。從以上兩個解釋，不難看出，企業集團不同於一般企業，它本身不具有法人地位，不作為法人享有經濟權利和承擔經濟義務，但在產權關係的紐帶聯結下，它又是一個緊密的有機聯合體，具備更強的經營集中性和兼容性，企業集團的這些特征決定了其管理比單個企業複雜得多，如何有效的管理，使之整體價值最大化，便成了尤為重要的話題。
“凡事預則立，不預則廢”，全麵預算管理自從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之後，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。20世紀90年代中後期，全麵預算管理逐步為中國的大中型企業所接受，因此其自然而然在近十年內成為了集團公司財務管控的重要手段，尤其是國有大中型企業集團，紛紛借鑒西方經驗探索建立了本企業的預算管理體係，並在企業內部管控中日益發揮核心作用。
二、集團公司全麵預算管理特點
集團公司財務管理本質雖然與傳統財務管理無二，但其表現的一些特征對傳統財務管理提出了更高的要求。集團公司全麵預算管理與一般企業全麵預算管理相比體現出以下不同的特征：
1. 預算組織體係和管理目標複雜化、綜合化
集團公司是由若幹不同層級的母子公司組成的複合型組織結構體係，內部普遍存在的委托代理關係，眾多的部門利益主體及企業管理鏈條，都潛在的增加了預算組織體係的複雜性，在設計集團預算組織體係和製定預算管理目標時，必須充分統籌兼顧協調好各項管理目標，才能真正發揮集團公司整體協同作用。
2.戰略指導性、係統性增強化
集團企業內部錯綜複雜的組織結構以及由此帶來的多重利益主體相互製約的特點，很容易造成信息不對稱，因此統一的戰略指導至關重要，在預算編製和績效考評時，對各預算主體的預算政策要與其在集團發展戰略中定位一致。同時，組織結構的複雜性還決定了預算管理需要與人力資源管理、信息化管理等一係列的管理手段、製度相互銜接和支撐，必須建立較為完備的預算保障體係。
3.更為綜合和細化的績效評價體係
科學的績效評價體係是保證預算得到貫徹執行，戰略得到有效落地的重要保證。企業集團全麵預算管理以上幾個特征對預算執行的績效考核提出了更高的要求。企業集團的預算績效評價體係要對組織內部各預算主體的預算執行過程和執行結果進行客觀的評價和獎罰；同時，還要通過合理的評價體係設計和製度安排，引導激勵其向著預算目標努力，減少內部人控製和道德風險。
三、集團公司預算管理中難點問題
1.預算指標有效性較差，普遍存在預算鬆弛。預算鬆弛是指下級預算執行部門在預算編製中故意建立一個超越實際需要的預算資源量，或者故意地低估生產能力，人為留有餘地以輕易完成預算，而且當上一級組織選擇預算作為評估下級組織的工作業績時，這種傾向尤為明顯，集團公司預算層級鏈條越長，集團總部彙總編製的預算指標的預算鬆弛越大。