探討商業銀行財務管理現狀及改革途徑
財經縱橫
作者：王芳
摘要：金融業是關乎於國家經濟發展命脈的行業，商業銀行是金融業的重要載體。如何進行財務管理，是關係到商業銀行發展方向的關鍵，本文通過調查與研究，分析了我國商業銀行財務管理的現狀，集思廣益，總結出了商業銀行長遠發展的改革途徑，利用可持續的財務管理方式，為商業銀行創造“雙贏”的局麵。
關鍵詞：商業銀行；財務管理；現狀；改革途徑
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02
一、我國商業銀行財務管理現狀
（一）財務管理方法。我國商業銀行的財務管理采用由各總行高度集中的全麵預算管理，即根據總行下達的年度各項業務計劃，從各獨立核算的支行開始，逐級上報年度財務計劃、固定資產投資計劃，然後各管轄行再逐級審核上報，根據上級行批準的費用支出計劃開支費用，增加固定資產，按季度、半年、年度分析、檢查計劃執行情況，全麵預算管理是我國商業銀行財務管理的主要方法，它是商業銀行財務管理最重要和最主要的工作。全係統高度集中的全麵預算管理是其他企業財務管理無法比擬的。
（二）資源分配和管理方式。目前我國商業銀行的費用管理基本上是采用以年度為計劃期，在製定費用預算和進行預算控製中，雖然大多數銀行都將費用劃分為變動費用和固定費用兩部分，而且對變動費用實行按費率進行控製，對固定費用采取總額控製，但下達各下屬行的年度費用計劃缺乏對同行業特別是競爭對手狀況的了解。我國商業銀行對費用的核算大都采用非集中式，缺少及時的監控和分析。固定資產投資是商業銀行資源分配的主要手段，由於受多種因素影響，商業銀行的實收資本充足率多年來一直在低水平狀態下徘徊，固定資產淨值與資本金之間比值不匹配矛盾更加突出。
（三）係統管理的辦法。高度集中的全行的全麵預算管理和財務數據處理高度電算化與小而全、多層次、分散型的財務管理體製形成巨大反差，商業銀行急需進行財務管理改革。
二、商業銀行財務管理的改革途徑
（一）重視財務管理工作，強調價值理念對業務發展的指導
我國目前大多數商業銀行財務管理工作存在“重算輕管”的現象（即重核算輕決策支持服務；重財務處理輕成本控製和盈利控製）。財務管理人員的工作僅限於處理好經費賬務核算和事後的簡單表象的財務分析，財務管理形式單一、範圍狹窄，而財務管理主要的控製和監督職能甚少發揮。隨著金融市場的開放和發展，銀行麵臨的競爭日益加劇，商業銀行的經營目標已由以前的單純盲目追求規模轉變為增加企業價值，相應地，價值管理應成為銀行財務管理的核心價值理念貫穿於商業銀行經營行為和業務拓展行為之中，通過各種方式將科學的價值理念順暢正確地傳導到全行各個方麵。例如可以采取以價值為核心的業績考評體係，通過考評指標的設定來影響業務部門的行為，促使他們為獲得較高的業績考評而與銀行的整體經營目標保持一致；加強與業務部門的溝通，當業務部門開發新的金融產品時財務部門提前介入，協助其進行產品前景預測和盈虧分析；加強對財務人員業務培訓，使財務人員透徹了解銀行產品和操作流程，運用熟練掌握的財務知識提出改善流程、降低成本的建議；重視預算管理，將預算作為當期財務資源配置的基礎和風向標，同時強調預算執行過程中的內部控製，強化財務管理事前、事中控製職能而不僅僅局限在事後的財務評價工作。
（二）實行財務管理內部委派製，充分發揮基層行的財務管理職能
我國商業銀行長期實行“分級核算”的方法，財務管理權利比較分散，雖然部分商業銀行限製了分支機構的財務管理權限，但各級財務主管受本級機構負責人領導，對本級機構領導人負責，財務主管站在分支機構的角度考慮問題，可能造成為維護分支機構的利益而偏離全行發展目標，形成總分行事實上的不同層麵的財務主體，沒有形成全行統一集中的財務管理體係，不利於財務管理職能的充分發揮。商業銀行應逐步建立財務主管委派製，分支機構的財務主管由總行派遣，其薪酬、福利由總行統一管理，受總行領導，對總行負責，明確財務主管人員相對獨立的監督地位，並賦予委派財務主管相應的權利和應承擔的責任，使財務主管真正在站在全局的角度考慮問題，促進分支機構的業務發展方向與總行一致，同時還能有效提高分支機構的核算質量，強化對業務的事前、事中、事後管理，加強監督作用，一定程度地防範和化解分支機構經營風險。