電信企業財務轉型的思考
財經縱橫
作者：齊雙華
摘要：眼下電信企業已經進入轉型攻堅階段和發展的關鍵時期，在企業麵臨日益激烈的競爭時，係統推進戰略轉型，促進企業科學發展，是電信企業和每一位員工共同需要麵對的問題。如何增強財務管理，如何服務企業轉型，財務轉型問題也引起了越來越多財務工作者的關注。
關鍵詞：電信企業；財務轉型；財務人員
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
一、財務轉型的概述及背景
財務轉型是指順應全球經濟和信息化發展，從傳統的計劃型財務、核算型財務、管理型財務向戰略型財務的轉變。戰略型財務是一種麵向戰略高度，以戰略為核心的財務管理過程，從財務核算為重點向資源整合優化，決策支持和價值管理轉變，從而實現企業的可持續發展。在過去幾年，商務管理界發生了很大的變革。在宏觀層麵，新市場的出現、老市場競爭加劇、技術創新持續不斷。在財務會計領域，一些會計醜聞的出現，以及人們對公司可持續發展和公司治理方麵的擔憂，使會計行業成為被關注的焦點，監管者和資本投資者們要求更高的透明度和更強的問責製，股東和公司管理者們則希望財務部門能支持公司的價值創造。因此，更嚴格地遵守相關法規和進一步改善業績的雙重要求對財務部門提出了新的挑戰，並要求其從傳統的簿記和控製功能轉型，成為更注重公司價值創造的管理合作型部門。
二、促進企業財務轉型的幾點對策
1.轉變觀念，積極推進財務轉型。新形勢對財務管理提出更高的要求，財務管理從傳統的核算型、向價值管理型轉變。財務管理的工作重心——從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變。財務需要更高的業務前瞻性和業務洞察力，要更好地參與公司戰略製定和決策，更深度的業財融合，應對新興業務和新的商業模式，基礎業務的精確化管理。
財務轉型既是變革時期財務麵臨的挑戰，又是一種必然，隨著IT係統不斷引入和完善，隨著財務共享中心（以下簡稱SSC）集中核算模式的推行，不轉型的財務肯定會逐漸邊緣化。某些地區電信財務轉型做得有聲有色，應該說是他們先進的理念推進了轉型，在不具備條件的時候積極創造條件，努力營造轉型環境，在IT不支撐情況下摸索出其他替代方法。我們與先進單位的差距，在於缺乏積極轉型的理念，在於沒有積極營造轉型環境，在於缺乏足夠的人力資源和有效的工具手段。因此，我們必須深刻認識到轉型的必要性、緊迫性。
2.評估基礎條件，合理規劃財務轉型。財務轉型是個複雜的係統工程，不可能一撅而就，絕不能期望通過幾天的培訓，深入思考發表文章談談感受和建議就會取得很大成效。需要我們從上到下認真研究財務轉型對於組織架構、人力資源、運營管理流程、IT支撐等各方麵資源的需求，評估目前哪些資源具備、哪些資源不具備、自身優勢與劣勢，根據自身資源具備條件，合理製定中長期規劃，統籌協調各項資源，分階段有序推進財務轉型工作。如目前重點一是做好SSC上線後各項流程優化工作，減輕本地網和SSC核算工作量，降低核算人員占比，確保基本滿足財務轉型對人力資源的需求。二是盡快推進實施作業成本法核算，為經營決策提供基本數據支持。三是盡快完善或建立重要的IT係統，提供高效的管控工具，如雲南公司建立的省到縣一體化活動預算管理的IT體係。
3.夯實基礎，優化流程，提升效率，為轉型創造硬條件。（1）進一步優化流程，提升效率，優化財務人員結構，為轉型創造人力資源條件。按照某電信企業集團規劃，SSC上線後，本地網財務人員主要承擔財務管理職能。某本地網電信企業自去年10月SSC上線後，財務人員減少2人，因此必須高效開展工作才能適應日常工作和財務轉型的需要。但目前財務部門會計核算工作量並沒有隨著SSC上線而明顯減少，個別台席甚至增加較多，財務人員還無法從核算事務中脫身出來。