企業文化
作者：龔實
企業文化建設遵循知、信、行的過程，在這個過程中，企業文化能否真正落地，主要看企業文化是否達到：“內化於心、固化於製、外化於行”，而其中的關鍵還在於企業文化的核心理念是否真正落實到了員工的具體行為特征上，並促進員工形成良好的行為習慣。
中國移動作為通信行業的引領者，在企業文化的建設方麵取得非常巨大的成績，目前的企業文化建設已經從企業文化理念開始走向企業文化管理的實踐。但這不是終結，企業文化的建設還應該向更高的目標邁進，其中，促進企業文化管理向企業文化行為的形成就是重要的目標之一。可以說，隻有幫助員工形成基於企業文化的關鍵行為特征，並形成習慣化行為，才能切實實現企業文化的真正落地，達到“外化於行”的目標。
一、引言
企業文化要怎樣才能外化於行呢？要使企業文化達到外化於行，就要對基於企業文化的員工行為進行管理。但是，在實踐操作的層麵上，要真正的達到對員工的行為進行管理是比較困難的，這必須要突破三個方麵的條件。這三個條件是：（1）有比較明確和規範的基於企業文化核心價值理念的員工行為標準；（2）基層管理者，如，班組長能掌握這些行為標準，並對員工的具體行為做出明確的識別和辨認，通過識別和辨認，班組長能清楚的知道員工哪些行為是符合企業文化價值理念的？哪些行為是不符合的？（3）基層管理者還應該掌握具體的行為反饋技術和方法，通過教練式輔導不斷強化員工企業文化的行為表現，並固化為員工的行為習慣。
例如，在我們身邊不乏這樣的例子：辦公室電話鈴聲持續響起，而員工仍慢吞吞的處理自己的事情，根本充耳不聞；一屋子的人在聊天，投訴電話響個不停，就是沒有人去接；下班時間一到就得趕緊跑，免得遇事又得耽誤回家，等等。這些雖然都是小事，但恰恰反映了企業的一種文化氛圍，而且，是通過員工的具體行為反映出來的。怎麼來鑒別這些行為是否符合企業文化的核心價值理念呢？這就得有個標準。如果按照員工“責任”的標準來判斷，這些行為就不符合移動公司企業文化的核心價值理念。那怎麼改變員工的行為表現，讓他們的行為符合企業文化的價值理念呢？首先，要告訴他們，“責任”這一核心價值理念的行為標準是什麼？其次，要告訴他們，哪些行為是符合“責任”的行為標準，哪些不是。最後，如果出現和標準不一致的行為的時候，還不能采取簡單粗暴的懲罰，還要掌握一些教練技術，通過激勵、引導、糾正和反饋等技術去強化員工的行為表現，促進他們形成良好的行為習慣。
二、重慶移動企業文化的員工行為標準
通過前麵的分析我們可以看到，要塑造員工的企業文化行為，首先要解決的就是員工企業文化行為的標準問題。
重慶移動基層班組一線員工具體應該具有怎樣的行為標準呢？我認為，根據中國移動企業文化的核心價值內涵，具體化到重慶移動一線員工的企業文化行為標準，應該是兩個層級、四個維度的行為標準體係。第一個層級包括兩個維度，分別是：責任和卓越；第二個層級括四個維度，分別是：承擔、執行、專業、創新。其中，“承擔”和“執行”是“責任”的二級維度；“專業”和“創新”是“卓越”的二級維度。
具體詮釋“責任”，是指個體對其所應承擔的工作、義務能自覺的意識，並積極、主動的履行其責任的行為，還能為其行為後果承擔風險的穩定的行為特征集合；具體詮釋“卓越”，是指個體不僅對其所做的工作具有專業態度，還具有不斷學習和成長的強烈願望，更具有精益求精、不斷創新的超前意識，以及由此所表現出來的穩定的行為特征集合。
上麵的行為標準還不夠成體係，隻解決了員工的主要行為，還沒有解決這些主要行為的具體等級。根據我們對員工的行為的深入研究，我們構建了重慶移動員工的企業文化行為標準體係。具體見下麵的表。
從上表可以看出，每個行為標準的二級維度都劃分為5個行為等級，每個行為等級從負1級層層遞進，達到最高級的正3級。其中，負1級的行為是有損於企業的行為，也是企業不提倡員工出現的行為特征，如果出現這樣的行為特征，應該給予堅決的糾正；對於重慶移動的員工來說，0級是最基礎的必須應該遵守的行為標準，具備0級行為等級的移動員工，應該可以鑒定為在企業文化行為方麵是基本合格的員工；而1級是中等程度的員工所應該具備的行為標準，2級是優良員工的行為標準，3級則是非常優秀的員工的行為標準，是員工應該努力追求的最高目標。
三、員工文化行為的具體識別