企業真正的危機是人才的危機
大道
作者：張近東
蘇寧能夠走到今天，有一群中層幹部在支撐著，這是企業培養和磨合的結果，沒有他們也就沒有蘇寧的今天。
孫為民曾經創辦過一本專業雜誌《空調商情》，是知識性人才，他與人溝通比較親切，和大家有共同語言。
加盟蘇寧以後，通過與蘇寧風格務實、嚴謹、敬業的隊伍的磨合，他成為了一個企業管理人。要說用多少物質來留住像孫為民一樣的人才，要給他多少年薪，我認為這是對他的不承認。蘇寧在創業初期，大家在很多方麵，包括物質都很難得到保障，想要人才體現出價值，要從企業發展的角度來看，事情做到以後必然會有所收獲。
盡管我們每年在不斷調整薪酬製度，做好物質基礎方麵的工作，但我個人認為，僅用物質來留住人才，到今天還沒有一個成功的例子。如果一個企業試圖用這個方式來留住人才，這個企業是很危險的。就好比老板整天坐在火藥桶上，怎麼能安心？蘇寧走到今天，我和孫為民已經不會去談論待遇，不會去想給還是不給，我們大家已經共同融入企業了。
企業危機，很多人認為是資金的危機，但我認為企業真正的危機是人才的危機。如果有一天，一個企業有大量人才流失，那就是企業將要滅亡的時候。所幸的是，蘇寧現在還沒有這方麵的教訓，因為一旦我們發現苗頭，就會將它扼殺在萌芽中。進入蘇寧，就是要把蘇寧當做是自己的，不適應蘇寧的人，就不是蘇寧所需要的人。
因此，蘇寧建立了一個適合人才發展的平台。我們一方麵在挖掘、培養、推崇個人能力，一方麵一定要把人才放在一個平台、體係中去衡量他的能力。個人能力必須建立在一個體係之上，而不是建立在個人的頭腦中。蘇寧每年都會引進大學生到企業中，從1993年開始，企業已經形成了一種梯隊模式，蘇寧總監級別的人都是梯隊上來的。
大學生剛進入企業比較年輕，沒有經驗，通過培養，讓他認同企業價值觀，成為蘇寧的中堅力量，但這需要一個較長的發展過程；另一方麵，我們也會引進一些比較成熟的人才，他們在進入企業後，通過企業文化的熏陶，給他“洗腦”，他也會慢慢對企業產生感情。尤其是，如果企業給他提供發展空間，他就會把自己的價值體現出來，融入企業。
有一點很關鍵，新人進來，有些人可能會做業務，可是不會協調；有些人會協調，可是不會做業務。想要一個全能選手，肯定非常難，因此，這就需要平衡。可常常事與願違，大家都想表現，導致相互之間不配合，甚至相互抵製。怎麼辦？隻能在做事情的過程中，大家慢慢建立感情，磨合到一起。在磨合的過程中，會出現一些需要淘汰的人，我們會留住主流，留下最好的。
孫為民曾寫過一篇文章：《用人要疑，疑人要用》，文中提到：“用人要疑，一疑其德，二疑其能。”之所以會有這樣的感概，是我們在碰到一些事情之後的有感而發。蘇寧不是家族式的企業，但我們提倡家庭式的氛圍。我們用人就要用自己人，那些經過考驗，互相取得信任的人，再由他們編織一張自己人的網，同事之間就像是兄弟姐妹一樣。我們每年新開幾十家店，平均每個店有500人，我們不可能每個人都認識，企業又不能沒有他們，“用人要疑”這個原則就變成了實踐過程中行之有效的東西，使我們避免了很多錯誤，並及時發現問題、解決問題。