但你要是問，東風公司是一家什麼性質的企業？隨便在中國汽車界找幾個人做調查，熟悉一點的多半會回答“央企”或者“國企”，但肯定沒有人會回答是“混合所有製企業”。
“東風公司現在就是一個典型的混合所有製企業。”2014年4月，朱福壽對《汽車商業評論》說，“我大概算了一下，按照東風公司資產和所有者權益，合並報表裏國有成分已經在40%以下，精確一點可能隻有35%。但這些概念外人並不了解。”2013年，新一屆政府為國企改革開出混合所有製新處方，東風公司自然也要順應這場變革，但如朱福壽所言東風已經是混合所有製，那它將如何改變？
“東風已進入一個全新階段。現在的東風公司跟過去的第二汽車製造廠，跟1992年更名時的東風公司完全不是一個概念。”朱福壽認為，在這個階段，東風的組織構架、治理模式、發展戰略和經營管理都發生了重大變化。
既然東風公司已經是混合所有製，那麼它如何對企業領導人激勵？對《汽車商業評論》的這個問題，朱福壽笑言：“對於薪酬上的激勵，我們不把它作為主要考慮因素……作為一個東風人，我想，更重要的還是一種責任。”這顯然不是很多人想象中的答案，但對於東風汽車公司這家擁有16萬員工、9家合資整車事業單元的領導者來說，這樣的答案應該是肺腑之言。
“那麼，我們想知道，您的曆史使命是什麼？”《汽車商業評論》繼續問。
“不能說是我的曆史使命。一代人幹一代人的事。我們這一代班子成員，年齡上不是最精幹的時候，因為平均年齡偏大，但我們肩上的任務非常艱巨……”朱福壽回答道。
倘若以1969年二汽初創於十堰為起點來做一次回顧，第一代領導人饒斌的使命是建設二汽，第二代領導人黃正夏的使命是發展二汽，第三代領導人陳清泰的使命是上轎車，第四代領導人馬躍的使命是維持穩定，第五代領導人苗圩的使命是開放合作，而以徐平和朱福壽為代表的第六代領導班子的使命無疑是幹自主。
相對於自主商用車板塊的持續領跑，東風自主乘用車則是不折不扣的後來者或者遲到者，這是所有東風人都承認的事實。直到2005年，待東風汽車公司通過合資基本解決生存與發展這兩大問題後，才騰出手來謀劃自主乘用車事業。
2007年，東風乘用車事業部宣告成立。又兩年後，這家公司旗下東風風神發布首款產品。2012年，東風風神銷量為6萬輛，2013年才邁上8萬輛台階。相比對手，它還遠遠落後。東風汽車公司要迎頭趕上，必須找到最適合自己的模式。
朱福壽開出的藥方是協同“大自主”，對旗下各自為政的自主品牌事業單元進行集中管理。2012年年底，東風汽車提出“乾”D300計劃：到“十二五”末期，東風汽車公司銷量達600萬輛，其中按照“自主品牌超過50%”的產業規定，東風自主品牌占300萬輛——100萬輛東風品牌商用車，100萬輛東風品牌乘用車和100萬輛其他自主品牌。
2013年4月19日，東風汽車公司在上海發布乘用車品牌戰略：在東風乘用車主品牌下，細分為東風風神、東風風行、東風風度三個子品牌，其中，風行品牌劃歸東風柳汽，風度品牌劃歸鄭州日產。
又一年後，2014年4月18日，東風汽車在北京發布“和”文化戰略和大自主旗下的乘用車產品。其中，代表東風自主乘用車未來的三款新車——東風1號概念車、神龍旗下首款合資自主產品東風風神L60量產概念車以及東風風神首款SUV產品AX7首次亮相。
《汽車商業評論》認為，值得注意的並非是這些產品，而是“和”文化戰略。先前東風汽車公司任由下麵各事業單元自由發展，業務線四麵開花，如今，被大自主戰略和國際戰略推動向前的東風汽車公司，要穩固各種夥伴組成的企業基礎，做到旗下大自主真正協同，確實需要在企業文化層麵的認同。