《汽車商業評論》：您上任以後，提出東風大自主大協同戰略。3年後，東風大自主是否按照您預定的方式在往前推進？“乾”D300計劃已棋至中盤，能否如期達成目標？我們如何看待這份成績單？
朱福壽：“乾”D300計劃是在高增長末期時提出。這個項目最終要實現300萬輛目標，對此，我們堅定不移，因為300萬輛是一個很好的台階，作為一個品牌基本可以靠近前十名。但在實施過程中，我們要根據實際情況進行調整。
你應該看到東風這幾年的進步：2013年大自主銷量127萬輛，排名行業第二位，第三位是長安汽車，銷量120萬輛。其中，東風大自主乘用車是66萬輛，從2012年的第四位上升到第三位，增幅都高於行業，很多路徑都在實施。
我們對自主乘用車品牌和商用車品牌的頂層設計都已做完，對每個品牌未來三年的產品定位重新做了梳理。當然計劃可能會做些調整，因為已進入微增長時代，自主品牌份額逐漸下滑，這是現實。我們要麵對現實。
但大自主大協同戰略有很多困難，比如要真正做到渠道共享就很難，因為各個經理人都有獨立意識。
你說對了一半。為什麼要提大自主？因為我們事業板塊很多。其中有曆史原因，比如東風柳汽，它做乘用車將近15年曆史，這是現實。考慮問題時不能不考慮現實吧？那麼，某些母公司與子公司之間渠道能不能共享，往往是理想很豐滿，現實很骨感。如果直接就這樣操作，但現階段它並不具備可操作性。怎麼辦？這些東西急不得。
就像改革，為什麼改革要從簡單到複雜？要注意改革和穩定的發展關係。東風公司也是這樣，風行（東風柳汽）幹得早，風神幹得晚；前者在柳州，後者在武漢，不能簡單地把它們合二為一，這樣合二為一肯定會出問題。但又不能讓它長期這樣，不規劃，不管理，不指導，不協同，那也不行。
還是得想辦法協同。對。我們是在尊重現實的基礎上來做統籌規劃。2013年上海車展期間，我們發布東風大自主戰略，包括風神、風行和風度三大品牌，東風小康也發布風光品牌，LOGO都是雙飛燕，每個品牌都有自己的品牌主張，未來的造型風格，以及所追求的客戶群等。實際是我們為大自主做了一個頂層設計。
不僅是東風，任何汽車企業都會經曆這個過程，從做單一車型開始，再到做平台，做品牌，這是一個必然過程。按照你們媒體的專業語言，稱為自主1.0版、自主2.0版和自主3.0版。這種提法實際是正確的，東風也在朝這個方向努力。
現在最好的跨國汽車公司，一個平台能做到200萬輛～300萬輛，但我們往往一個車型才做幾萬輛，這怎麼有競爭力？所以東風的大自主，一定要平台化、規模化，要考慮長遠戰略。現階段我們可能沒辦法改變現狀，但如果頂層設計到位，能兼顧各方協同效應，下一步就可能按照這種思路去拓展平台。
除風神、風行、風度外，東風還有很多其他板塊，大自主未來都可能利用這些平台去做一些車型，而不僅僅隻是你上麵提到的兩個平台，還會進一步衍生（平台）。我們的整體思路是，東風自主2.0版和3.0版會根據未來平台考慮，這對大家都有好處。
我們現在搞研發，建一個單一車型，開發費用可能達4億元，8億元也有可能，而建一個平台則要10億元。產能規模上去後，分攤成本會更低，另外效益會更高，維護也會更便宜。
現在東風自主走到哪一步？是東風1.0版還是東風1.5版？
（笑）你們可以這樣去理解。我們也想盡快打造東風2.0版。這是下一步要做的事。