我們這一代班子成員，平均年齡偏大。但我們肩上的任務非常艱巨，關鍵又處在快速增長後的微增長周期，這是一個大特點。第二個大特點，東風自主事業麵臨巨大壓力和挑戰。
《汽車商業評論》：您說東風是一個老國企，更是一個新國企，那麼對中央提出的混合所有製改革，您持何觀點？
朱福壽：其實我跟你講實際情況，東風現在就是一個典型的混合所有製企業。為什麼？東風汽車公司隸屬於國資委，但這隻是一個殼公司，它84%的資產和業務都在香港上市公司裏。而香港上市公司裏，東風公司隻占68%，近三分之一是散股。其中68%裏，絕大多數是50對50股比的合資企業，還包括上市公司和民營企業。我大概算了一下，按照東風公司資產和所有者權益，合並報表裏其國有成分已經在40%以下，精確一點可能隻有35%。這些概念外人並不了解。
什麼意思？整個大東風把財務報表打開，國有成分隻有35%。外麵根本想象不到。但這就是實際情況。這樣看來，東風不就是一個混合所有製企業嗎？隻不過現在上麵還有個殼子，留著這個殼子還可以去規劃很多事情。
汽車是一個競爭充分的行業。十八屆三中全會提到讓市場在資源配置中起主導作用，國有企業，尤其是我們這樣的競爭性企業如何按照這種思路推進？問題是，一方麵我們是純市場化運作的混合所有製企業，另一方麵又承載著一個央企的政治責任和使命。因此，在實際運作中，我們麵臨兩難選擇：你到底是按照市場規律運作，還是按照國有體製來運作？
其實在十八屆三中全會召開前，東風公司就已啟動為期3年的深化改革課題。這項工作從2012年初開始，圍繞東風公司整體事業計劃布局調整：怎樣進一步深化改革，主輔剝離，業務重組，管理和組織優化，以及解決曆史遺留問題等。
當時我們製定了13個大課題，包括大集體改製、人事改製、建立大財務公司、房地產業務重組、專用車整合、海外事業統籌等。對企業而言，這本身就是再次深化改革。通過改革來完成事業計劃的整體布局和優化，通過改革來解決曆史遺留問題，通過改革來整合公司內部統籌業務，通過改革來整頓上下遊業務。
客觀來看，東風做這件事情本身就涉及生產穩定、人員穩定和領導幹部穩定，涉及不同認識或者自身利益。十八屆三中全會給了我們正能量，對加快東風公司按照深化改革方案推進起到更好促進作用。下一步，我們會根據十八屆三中全會精神，結合汽車行業和東風公司的實際情況，在混合所有製改革方麵有所作為和突破。
比如東風公司80%都在上市公司裏，接下來能不能全部進入上市公司？上市公司旗下有很多板塊，就像中石化的改革，有些事業板塊可以進一步放開，如零部件和一些專用車，或者其他非汽車類主營業務，或者引進民營資本，或者引進產業基金，或者引進合作夥伴。
最近我們在初擬一個負麵清單製度：哪些可以進一步對市場放開；不是關鍵部分的可不可以由關鍵人才持股。所謂關鍵人才，是指搞創新、搞技術的前沿陣線人才。為配合這項工作，東風公司專門成立一個深化改革領導小組，他們的任務是對內部深化改革做好規劃，做好頂層設計，尤其是找好路徑。