深化改革領導小組組長由誰出任？
我們體現的是東風特色，實行董事長和總經理雙組長製。
您講的這些，主要是對管理層和員工的激勵。但另一方麵，混合所有製還需要解決對核心領導層的激勵措施。比如像您和徐平董事長這樣的領導層，又該如何激勵？我們講國有企業的激勵機製問題應該市場化，但東風公司由於曆史原因，旗下各事業板塊——包括新老事業、合資公司和非合資公司都不同。簡單講，按照公司標準，各事業板塊之間職務級別相同，但工資級別卻不同，這肯定就會出現不平衡，這怎麼處理？這是其一。
其二，作為央企，東風公司高管薪酬與行業高管，與合資公司和民營公司之間的差別就更大。
其三，倘若給公司高管漲工資，則會加大與員工之間的不平衡，這麼大基數的員工怎麼辦？這三個問題導致市場化推進艱難，如果長此以往，國有企業怎麼留住人才，誰來發展國有企業？
至於對企業領導人怎麼激勵，我想，我在這裏不是唱高調，對於薪酬上的激勵，我們不把它作為主要考慮因素，不會因為沒有就心理好像不平衡。不是這樣。我們這些人畢竟從國有企業培養，今年是我到東風公司工作的第30年。應該說，經過企業的培養，經過黨和人民的培養，才走到這個位置上。
作為一個東風人，我想，更重要的還是一種責任。東風有16萬員工，企業要生存，要發展，要建成百年老店。我們雖然不能保證幹五年或者十年，但作為領導班子成員，你要完成你這一屆的曆史使命，你要把東風精神傳承下去。因此，盡管有這些實際情況，我們追求的是能不能把企業做好，給社會，給企業帶來價值，這是主要因素，而對個人的激勵不是主要考慮問題。
也就是說，能到這樣的崗位，能擔負這麼重大的責任，本身也是一種激勵。
可以這樣理解。因為你做好了，對社會也有價值。
我們想知道，您的曆史使命是什麼？
不能說是我的曆史使命。一代人幹一代人的事。我們這一代班子成員，年齡上不是最精幹的時候，因為平均年齡偏大。但我們肩上的任務非常艱巨，關鍵又處在快速增長後的微增長周期，這是一個大特點。
第二個大特點，東風自主事業麵臨巨大壓力和挑戰，同時，又麵臨著新能源汽車的挑戰，麵臨國際化的挑戰。即使在東風公司內部，我們還麵臨著很多深層次的問題，如深化改革，管理優化，組織優化，業務優化以及兼並重組等。
這些大問題怎樣才能解決並為未來打下很好基礎？如果能做到這些，能使東風持續發展，我們這一代班子成員的使命才真正完成。