先人一步，啟動思考的引擎
在流行飾品批發市場，一直存在這樣的狀態：品牌眾多，但缺乏真正有影響力的絕對領導品牌。眾多批發商散布在全國各地，依托大型批發市場為生，或者為其他品牌做加工，或者靠幾個大的批發商支撐。在這樣的批發模式下，廠家無法掌控經銷商，產品最多控製到一級代理，隻有任憑下家殺價或抬價。而廠家隻能按照成本定價，獲取行業平均利潤銷售。
為了走出這種批發混戰的局麵，新光集團在進行了原始積累後就開始轉變渠道建設。新光集團通過渠道下沉，建立客戶管理等措施，將完全開放的網絡改造成了一個半封閉的網絡，逐漸將網絡改造成完全可控的網絡管理體係，以此改變了原來的價格製度，讓各個環節都有錢賺，並不斷增加網點的密度，以更快的速度跑馬圈地，把重點城市的批發部數量增加了幾倍。2004年，新光開始向終端零售模式轉型。其旗下子公司上海希寶實業有限公司的TOFU（豆芙）品牌和上海天女至愛有限公司的EXPRESS(艾璞)品牌，在零售業務的拓展上都已初具規模。特別是後者，2008年EXPRESS(艾璞)在北京、上海、深圳等城市的一級商圈開設了15家直營店。在國際市場上，2006年，新光集團主動出擊，著手向歐美之外的市場轉移，至2008年，已經在迪拜、墨西哥等多個國家和地區開設了7家分公司和十幾家門市部。2007年，新光又完成了環保型鋅合金產品的研製開發。在這個過程中，新光飾品的製造廣泛應用環保材料，逐步代替了原來的鉛、鎳等有毒有害材料，歐美等國以環保、健康為由，累計要求中國召回中國製造的飾品共136個批次，但其中無一與新光飾品有關。
“2008年，歐美市場受金融風暴影響下滑很大，但我們7家分公司在過去幾年裏卻高速增長，很大程度上抵消了歐美市場下滑帶來的影響。”周曉光說，“安全落地，安全轉型，新光飾品能在整個行業陷入低穀、出口大幅銳減之時，銷售額和利潤分別呈15%、20%增長，靠的是提前布局，全麵開展業務模式升級轉型的一係列‘組合拳’。”
世上萬物都不是孤立存在的，相互間總有著千絲萬縷的聯係。新光之所以能先人一步，及早做好應對的準備，是因為新光懂得避免危機，包括因主觀失察而造成一發不可收的損失。通常這種主觀因素有以下幾點：視而不見，對於已經出現的一些危機征兆麻木不仁，沒能引起應有重視，放任不利因素的發展；對問題嚴重性認識不足，忽視了問題發生後的潛在影響，而未能及時控製局勢；缺乏敏捷應變的思考能力，麵對危機的出現，手足無措，一籌莫展，沒了主意；認識問題偏執，往往隻從一個角度去思考問題，遇事隻往好處著想，不去考慮不利的一麵。
浙商做事懂得未雨綢繆、先人一步，在問題還沒有發生的時候就想到可能出現的後果，更有甚者會更深一步地想到後果出現之後自己的退路。
買賣未做，預測在先
溫州經濟學會會長馬津龍曾說過，遠見，就是在動蕩中，企業有沒有更早的表現。如果說在經濟繁榮的階段，所有的企業都表現出勃勃生機，那麼在經濟蕭條的情況下，沒有遠見的企業就麵臨著壓力，麵臨著能不能繼續生存下去的考驗。
在中國互聯網企業，吸納風險資金-上市-圈錢－分紅似乎是共同的軌跡。阿裏巴巴創立初期，馬雲曾在一次員工會議上表示：“阿裏巴巴要在三年內衝到納斯達克。”然而，在2000年底，許多互聯網公司爭先恐後要去納斯達克上市的時候，馬雲卻突然宣布：短期內，阿裏巴巴網站不會上市。馬雲解釋說，上市並不是終極目標，在網站未有贏利收入前，阿裏巴巴網站不打算上市。
麵對這一舉動，引來了眾多評論，有業內人士認為，阿裏巴巴取消上市可能是當時美國的科技股表現不佳。還有人認為，這裏邊肯定另有隱情，因為以當時公司的運營和發展來看，資金短缺依然是製約阿裏巴巴發展的首要問題。然而，馬雲一一否定了這些說法。他承認阿裏巴巴目前仍麵臨著一些困難，但這些困難和錢沒有關係。其實，真正的原因，是因為馬雲預料到，人才的缺乏製約企業的發展。