那個下午，馬長安(Marc Chapman)笑容綻放。
這位IBM全球企業谘詢服務部大中華區總經理，對中文的掌握還僅僅限於“謝謝”的水平。不過，他反複強調的詞語盡管單調卻也明確——“興奮”。
6月9日，IBM與金蝶國際軟件集團有限公司在京聯合宣布：雙方將攜手協作共同組建團隊，為中國企業提供一體化的企業應用軟件與服務整體解決方案。或者你願意簡化些，不妨理解為“IBM谘詢+金蝶軟件”。
這是國產ERP廠商與外資IT服務巨頭在前端谘詢服務上的首度攜手。
隻是一場秀嗎？
至少看上去，是要動真格的了。IBM已經在為金蝶成立專門的交付團隊，按馬長安的說法是：這個隊伍要非常了解金蝶的產品，並知道如何來部署執行，擁有獨特的方法、工具和谘詢服務。按規劃，團隊規模今年會超過百人，而未來五年，準備超過500人。
不過，金蝶集團董事局主席徐少春在這一天的感覺恐怕不單是興奮，還有如釋重負。他希望讓中國企業既能享受到國際化的經驗，又能享受到本土化的產品和服務。“我覺得雙方的合作給中國企業帶來很實際的價值。現在市場競爭是生態鏈的競爭，跟IBM的合作會進一步增強金蝶生態鏈的競爭能力。”他對《中外管理》說。
事實上，徐少春從三年前就帶領金蝶這個曾經單純賣軟件產品的公司向服務轉型。而和IBM的合作，顯然是助推此次轉型至關重要的一環。盡管過程的達成跌宕起伏，也許超過了他的預期。
淨雅為媒
破冰是從一次徐少春親自上陣的危機公關開始的。
雖已事隔一年多，現任淨雅食品集團企管中心總經理的張棟華提起2009年之初的那兩天仍忍不住哈哈大笑。“這個比較有戲劇性。”他說。淨雅本來已經決定采用SAP的軟件，卻在簽約的頭天晚上奇跡般地改變了主意。
製造這個奇跡的，正是徐少春。盡管提前一天才得到消息，他還是連夜趕到了淨雅總裁張永舵麵前。“有句話說，CEO是知道信息最晚的一個人。”回顧當時情景，徐少春笑言。
事實上，淨雅可算金蝶的老客戶了。早在2005年，雙方就開始合作，張棟華正是雙方合作全程的親曆者。“和他們的競爭對手比，金蝶的顧客意識確實好。”張不吝褒獎之辭。
但是，雖然做的是被人低估的餐飲業，張永舵的野心其實出人意料。他的理想是做中國管理最好的公司。也正因此，淨雅於2008年以大手筆引入IBM谘詢，到2009年年初，管理谘詢的成果初步出來，需要通過信息化的工具將谘詢結果落地。IBM推薦了和他們有緊密合作關係的SAP，也由此引發了金蝶被替換的危機。
徐少春顯然準備力挽狂瀾。
“我跟他重點講的是，中國企業還是要形成自己獨特的一套管理模式，不是照搬國外的就可以贏，我舉了大量的案例來說服他。”徐少春回憶說，“張永舵對中國的企業管理非常著迷，與其說他是一個餐飲老板，不如說他是一個在探索中國管理模式、中國傳統文化和哲學的企業家。我們兩個在這方麵的追求可謂誌同道合。”
這在張棟華的眼裏，則是兩個同樣崇尚中國傳統文化和哲學的老板的惺惺相惜，“比較對眼”。
徐少春成功了。是次酣暢淋漓的哲學探討，成功地將淨雅和SAP次日的簽約推遲，第二天迎接張棟華的，是來自金蝶的滿滿一屋子人。
“有十五六個吧，他們各個模塊的精英。有管研發的，管實施的，共同來演示整個EAS產品。”張棟華回憶說，“Robert(徐少春的英文名)在這件事上做得比較漂亮。”
當然，並非僅僅是“看對眼兒”就能力挽狂瀾。事實上，對淨雅來說，考慮是多方麵的。和谘詢結果的匹配度、成本因素、服務團隊的水平和能力等等皆會影響他們心目中的綜合得分，特別需要強調的是，構成成本的不僅有產品價格，還有定製化。
“不上ERP等死，上ERP找死”是江湖中流傳甚久的名句了。之所以會有後半句，很大程度上是因為大多數企業需要個性化定製，卻被套以同一藥方。金蝶的競爭力則恰恰就在這裏。“客觀來說，SAP可能更加規範，實施也相對更嚴謹，但是定製化的程度會很低，在適應中國國情上，會差一些。”張棟華說。
況且，徐少春還給出了承諾。那就是，把淨雅的管理信息化打造成一個餐飲行業的標杆和樣本，成為行業最佳中國管理模式的典範。此點正切中管理癡迷者張永舵的脈。
等到徐少春第二次與張永舵見麵的時候，其實已經無需費太多口舌了。
對於金蝶來說，成功保住淨雅，意義遠不僅僅是又拿下一單或挽留住一個老客戶那麼簡單。“IBM谘詢+金蝶軟件”正是由此開始。“因為我們和淨雅達成了共識，所以IBM說還沒有跟金蝶合作過、沒有交付資源時，張永舵就提出來，可不可以IBM谘詢+金蝶產品的方式去做，於是才開創了這種合作模式。”金蝶副總裁於文波對《中外管理》回憶說。