馬蔚華、董明珠、張學武、盧文兵、徐航……
太多公眾熟悉的麵孔，在6月5日這一天集體亮相於深圳金蝶軟件園，他們為同一個主題而來——管理。
這似乎該是某個商學院的校友會，或者某一管理研究機構的大型活動，當然，事實並非如此。召集者，是立誌於做管理專家的金蝶。
用“肉搏”、“巷戰”這樣的詞語來形容眼下的管理軟件市場絲毫不為過，包括金蝶、用友、甲骨文、SAP都使出渾身解數，降價搶市場。而此中金蝶的遠見在於，早從2008年，他們已經意識到，企業需要的不僅僅是一套軟件，更需要的是軟件背後的專業團隊，軟件中蘊含的文化根基和哲學思維。就未來而言，軟件商的競爭力將取決於服務能力。
轉型之路由此開啟。
2009年，金蝶軟件服務收入四億元，同比增長30.1%，占比40%。
至少看上去，金蝶已經在品嚐轉型的成果。在向服務轉型幾成順口溜，無數人湧向這一看似惟一出口的今天，一個軟件公司的服務轉型，能玩出多少花樣？其摸索和實踐，能為那些在醞釀或已經開始轉型的企業，提供出怎樣一種可參考的路徑？
重壓下的轉型
盡管夏日炎炎，曲海燕走進采訪室時仍猶如裹挾著一縷春風。就在前不久的東航谘詢項目爭奪中，她所帶領的金蝶谘詢事業部成功中標。要知道，競爭對手甚至包括安永這樣的巨鱷型選手。
一個賣軟件的公司，居然賣起了谘詢？
現實答案是：成立兩年來，這個老樹新枝已發展到六十多人，在北京、上海、深圳三地部署，團隊規模與國內中型谘詢機構相當。同行中其實也有成立谘詢部的，但曲海燕們的不同在於，他們是賺真金白銀的，並非僅僅隻為銷售提供支持性服務。
2007年5月21日，曲海燕成為金蝶一員。此前，她在另一家中國龍頭管理軟件企業供職五年。選擇金蝶的主要原因是：“我要找一家真正重視谘詢顧問的企業。”彼時，金蝶正在向全球招聘首席專家，即將成立谘詢事業部，而這個部門不依附於任何產品線。但超出曲海燕預期的是，短短三年她這個“新人”成為這個戰略性業務線的負責人，直接向徐少春彙報工作，這個部門有獨立品牌、獨立業務、獨立收費，所有一切都是按照國內一線谘詢公司的定位來運作的。“而目前更多管理軟件企業中的谘詢服務，仍舊是銷售的附屬。”她對自己三年前的選擇很滿意。
在谘詢部門成立的背後，其實蘊藏著金蝶整體向服務轉型的大計劃。“谘詢部，扮演的就是轉型的火車頭、推動者，這是我對它的定位。”徐少春說。
向服務轉型當然並非成立一個谘詢部這麼簡單。不過這個實質意義上的第一步已經顯現出金蝶強烈的市場敏感。
和同行相比，徐少春的憂慮要來得早一些。
2004年，金蝶提出“創新變革、全麵超越”的主題。事實上，這個主題的提出來自於增長的瓶頸。此前，金蝶持續幾年保持50%以上的增速，但這一年，卻突然止步於20%多。彼時關於印度軟件外包服務的優勢及中印軟件業的比較研究正如火如荼，但中國軟件業卻似乎忽然陷入一種集體危機感。競爭激烈，價格戰已然開始，曾經能被外國軟件企業賣到上千萬元的軟件，倏忽間降到幾十萬的水平，真正的大跳水。
與此同時，客戶也越來越難伺候了。
早年間，金蝶也是草根崛起，從做財務軟件起家，後來轉型管理軟件，一路陶醉於技術先進、產品優良的回憶中。尤其1999年，金蝶發動高爾夫戰略，讓麵向中小企業的ERP市場驟然釋放，並連續六年被IDC評為中國中小企業ERP市場占有率第一名。
其實那時候，無論做谘詢還是上ERP，企業家們都是覺得“應該要”，而基本不想“為什麼要”。“(管理對他們來說)就像小沈陽講的，‘這個可以有’，但不一定是必須有。”金蝶副總裁於文波打趣說，“他們也不去想落地。”
但伴隨客戶的成長，尤其當金蝶進入大企業高端市場，卻漸漸發現，老招數不靈了。
“所需要的服務專業程度和質量要求是越來越高，要求提供更多的管理附加值，比如：谘詢、實施、培訓、運維服務等等，單純靠產品的價值已經越來越難以為繼。”徐少春回憶說。
不過，一個現實的難題是：當然急需突破，但無論換胎還是保養，車都不能停。
於是，疑慮、彷徨、不安。徐少春能感到員工們的無所適從，他本人也一樣。2007年時，他甚至一度懷疑自己得了心髒病，因為隻要在通風設施不甚好的房間中總會感到心髒不舒服。輾轉半年，看了很多醫生，最後確定這種自我懷疑純屬烏有。“事後我知道其實這是過度焦慮造成的。”他說。
內外壓力之下，金蝶開始籌謀轉型。
早先“藍色大象”IBM的服務轉型已成經典，金蝶副總裁於文波還專門研究過其模式——以強勢的品牌和谘詢為先導，然後通過為企業提供深度的行業解決方案來拉動基層，以平台軟件拉動硬件，實現整個產業鏈的盈利。“以服務驅動是非常厲害的。”於讚歎。
不過，看上去這似乎既前無古人，也很可能後無來者。
2001年年底，宏碁施振榮也曾於西安古牆誓師，宣布以10億美元轉型IT服務，打算搶占IT業下一步製高點。是年8月，宏碁在台灣正式推出電子化服務計劃——“微巨”服務。施對此寄予的期望不可謂不大，宣布此後宏碁所有的投資都與微巨有關。他曾開玩笑說：他每天起床都要默念幾遍“微巨、微巨”。
當然，最終宏碁並沒有拐過這個大彎兒，其轉型無疾而終，又退了回去。
金蝶，能成為例外嗎？
做“管理專家”
徐少春的高爾夫球打得不錯。每一支球杆的杆頭，都有一個用於擊球的最佳落點，能與球碰撞出最為“甜蜜”的美好感受，專業術語稱為“甜蜜點”。擊中這一點，可以把球準確地擊打出去，並能激發出球最遠的飛行距離。
一直以來，徐少春在尋覓金蝶轉型中的這個甜蜜點。他其實已經朦朧地感受到了。2007年金蝶這樣定位自己：“金蝶，企業管理專家”。“這就是金蝶轉型對客戶的承諾和標誌。如果這個做到了，那麼金蝶的轉型就成功了。”徐少春說。
而成為管理專家，最外顯的轉變當然是要具備提供谘詢服務的能力。