我親自參與過兩次企業的服務轉型：一是宏碁，一是趨勢科技。前者失敗，後者成功。現在很多人都會覺得，向服務轉型是大勢所趨，但其實這個大趨勢也不一定適合你。或者說，至少它在你身上所要體現出來的方式和步驟是絕對不同的。
回到行業的本質
施振榮在退休前曾嚐試把硬件公司轉成服務導向，我那時就是他的操盤手。當時(2000年前後)電子化服務非常花哨，宏碁急切地希望一步跨越，但無奈鴻溝太大，既缺乏網絡運營服務的機製，又缺乏軟件的能力，最終失敗了。
2002年我加盟趨勢科技又操盤服務轉型。趨勢科技做殺毒軟件，本質上就有很多服務內涵，因為殺毒軟件是要不斷更新的，用戶還要下載殺毒的病毒庫，所以和客戶的服務關係比較長久。這次轉型取得了成功，如今趨勢科技營收主要源自服務。
一個成功，一個失敗，其實與其所處的行業本質有著非常大的關係。比如：家電公司，服務隻能是一種輔助性的東西，甚至，這種標準化的產品根本不需要服務，讓我從買來的第一天到把它丟掉的那一天從來不需要見到你的人，這才叫最高級別的服務。
當然，每個行業最終都要向服務轉型。但服務轉型也必須差異化，並不是每個變革觀念都適合你，你必須要了解自己的屬性、擁有的資源、你的軟肋和強項，在你產品的特色之上找到一個服務差異化的特點，必須對你自己有深刻的理解。
轉型，是文化塑造的過程
需要強調的是，轉型是一個循序漸進的過程。一個產品導向的公司，和服務導向的公司是截然不同的。
賣產品的心態，是一旦產品交付就結束了。可服務不是，是以幫助客戶解決問題的方式，和客戶非常緊密的融合。做產品可能更重視銷售、技術，而服務則更重視思想性、服務方法論、流程步驟等，而且要把這些模糊的東西具體細化。產品導向的公司通常是一個由上而下的官僚體係結構，講究的是嚴謹、指揮體係的一致性。可是服務導向的公司就不是，它很強調的是和客戶的互動性、服務響應的速度，還有很多所謂的開發設計就在客戶現場完成。
所以說，真正的服務轉型，是一個隨著變革而進行企業文化重新塑造的過程，牽扯到組織的再造，人員的心態變革。
很多企業在轉型時最容易忽略掉的，就是執行。大家目標一致了，可是接下來，每個部門的職責還是要講清楚。如果缺乏組織的保障體係，分工流程沒有規範，那麼，轉型就一定無法落地。
與此相關的是績效指標的設立和管理以及激勵。指標設計仍以單純的短期收入來衡量，怎麼談服務呢？屁股決定腦袋，人是跟著指標走的。但凡變革，你要改變的還是人，這些人員最後還要有驅動誘因。財務的回報、升遷的激勵，還有工作環境，怎樣搭配才能讓員工有一種參與感？對有形的物質激勵必須做嚴謹的設計，這也是一個很大的課題。
IBM的轉型一直被認為是郭士納在10年間完成的，其實這是外界很武斷的結論。事實上，IBM早就在過去幾十年裏積累了很多能量、知識和智慧，隻是缺乏一套方法論來啟動轉型，而郭士納做的恰恰是這個步驟。一個真正的轉型過程是需要積累和係統化的，但一旦成功，競爭力將無比巨大。
(本文根據作者口述整理，標題為本刊加擬，未經作者審閱)
責任編輯：焦晶