體操吊環式的門把、運動場般的地麵、英雄牆，以及大紅色，在北、上、廣、深這種一線大城市，走進大型商場中的李寧第六代零售店，你也許會驚呼：李寧還能這樣？
沒錯，更明朗、更酷、更中國，這就是李寧想要的。
甚至，舞動了20年的鬆鼠尾巴也宣布退役，就連那句《功夫熊貓》裏都出現過的，總能引人會心一笑的“一切皆有可能”，都將成為珍藏，取而代之的，是——Make the change(讓改變發生)。
其實，20年來，這個擁有先天優勢的品牌似乎一直在遊遊蕩蕩，不斷變化，不過這一次的不同在於，他們終於明確地回歸到了品牌的本原。
“品牌”的前麵，還有“運動”
Change其實早在2007年就已開始。
在此之前的17年裏，李寧經曆過方向感的迷失，也曾一度希望走時尚路線，在專業與休閑之間徘徊不定。至少對於他的主戰場——中國市場來說，它從來不缺乏親和力與可信賴感，但卻一直個性模糊，始終被認為是跟隨者。一個最鮮明的例證是，其標誌性口號“一切皆有可能(Anything is possible)”，早在2002年就開始推廣，但居然一直被認為是對阿迪達斯“Nothing is impossible(沒有不可能)”的模仿。天呐，後者其實在2004年才誕生！
一個品牌，首先要個性分明，做自己，才能讓消費者記住。是時候Change了。
“我們是運動品牌，(品牌)前麵還有‘運動’兩個字。”李寧有限公司CEO張誌勇對《中外管理》說。他認為，這才是李寧最終勝出的關鍵點所在。
但一個顯著的問題在於，生意和品牌之間，很多時候其實是矛盾的。尤其在過去幾年之中，運動休閑市場快速增長，KAPPA的崛起就是最有力的證明。即使李寧本身，生意份額當中40%-50%也都來自運動休閑品類的貢獻。但李寧相當堅定，“運動休閑可以為我們獲取市場份額，但是李寧作為一個體育品牌，它隻有專注在體育本質上麵，才有辦法贏得市場的尊敬。”李寧有限公司首席市場官方世偉明確向《中外管理》表示。
李寧其實也並不缺“運動”。多年來，它堅持讚助國家體育代表隊和多項體育賽事，也推出不少以運動員為主角的廣告。但是，相比耐克隻集中在足球和籃球兩個項目上的策略，李寧還不夠聚焦，導致營銷資源分散。而在專業化上，盡管已經在努力，但仍然需要更深入。
所以，這個運動品牌在換標的背後，其實早已著手更大、更係統的動作。
從2008年3月起，李寧就已經在進行產品線的全線改變。服裝係統首當其衝，接下來是鞋。這種改變隨後延展到組織架構上，由以往的按產品品類區分組織，調整為按運動項目來分類，諸如：籃球、羽毛球，相關產品研發、渠道銷售、市場營銷等各部門以各運動類別為基本單元進行整合與重組。由此，李寧的重點發展運動項目也日益清晰：羽毛球、網球及籃球。
與此同時，一個頗具重量級的新部門橫空出世——品牌戰略市場部。張誌勇親自擔綱總工程師，該部門的職能為：按照運動項目來灌輸產品、概念開發、定項，一直到買貨、陳列。對他們的要求是：既要有品牌的概念，又要有生意的經驗，充當的是項目總監的角色。李寧公司對這個部門寄予的厚望是：希望他們能起到火車頭的牽引作用，實現產品規劃、推廣、銷售的聚合式管理。
就在2010年春節之後，張誌勇還把原來由總部統一控製的銷售組織，調整為東、南、北三個獨立的大區，為的是把戰略和執行分開，達到快速反應。
“中國太大，我們解決中國二三線分銷問題必須由當地的組織完成，這三個大區是我們生意驅動的一個因子，其實已經發生根本的改變，本質上由原來的功能性組織，變成一個矩陣式組織。”張誌勇說。
當然，與此伴隨的還有企業文化的調整。矩陣式管理的一個顯著問題是，總存在無人管轄的真空地帶，這更多的需要以文化解決，而非製度所能及。“重新定義我們的價值觀，進一步增強我們的文化：公司利益第一，係統利益第二，個人利益是最後。”張誌勇說，“你要是選擇自己利益第一，你的KPI分數也會高，得獎金，但是你會喪失你的職業發展。因為當公司將來有職位空缺時，有機會得到提升的一定是為了其他部門利益考慮而自己沒去拿獎金的經理，關鍵是好人。”
一切調整都是為了讓品牌重塑落地，更清晰、更有力。
不光爭市場份額，更要頭腦份額
2009年，李寧公司實現了9.45億的淨利潤，首次超過阿迪達斯，成為中國市場第二名。但張誌勇沒有回答“超越的經驗”是什麼，“可能不是我們超越，而是有些人犯了錯。”他說。