特色管理：夯實企業騰飛根基的法寶
管理研究
作者：張超暉
摘要：特色管理的實質是基於施工企業管理自身規律、消化吸收先進經驗的科學管理方式，從企業麵臨的客觀實際出發，診斷分析製約企業發展的瓶頸症結，通過對症下藥、綜合施治取得最佳效果。文章圍繞企業如何夯實根基、穩健發展的課題，闡述了建築施工企業集團化管控方麵的實踐探索和有益經驗。
關鍵詞：建築施工；企業特色；管理集團化；管控綜合施治
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）14-0135-03
重組整合型建築施工企業集團，麵對管理基礎薄弱、集而不團、經營困難、安全生產形勢嚴峻的狀況，如何通過卓有成效的管理，穩住安全生產被動局麵，推動企業走出低穀，穩健步入良性發展的快車道，是集團型企業要解決好的首要課題。
陝西煤化建設集團針對企業經營現狀實行特色管理，在集團化管控方麵的實踐探索，取得了明顯成效和有益經驗。短短四年使企業的營業收入達到55.5億元，是組建之初的3.5倍；實現利潤累計1.5億元。一級總承包資質增加到9個、各類單項資質30餘個，並擁有了海外經營資格。在全國煤炭施工企業的綜合實力排名躍升至第4位；榮獲中國施工企業管理協會“全國優秀施工企業”、全國煤炭行業“AAA級信用企業”。
特色管理的實質是基於施工企業管理自身規律、消化吸收先進經驗的科學管理方式，強調從企業麵臨的客觀實際出發，進行全麵深入的診斷分析，找到製約企業發展的瓶頸症結，然後采取針對性管理措施，通過對症下藥、綜合施治取得最佳效果，避免主觀臆斷、盲目照搬脫離實際的管理模式，從而夯實管理基礎、跨上穩步發展的快車道。
1 構建三級中心：明職能 創價值
根據管理需要和企業實際，確定了“集團總部—所屬各單位—工程項目部”的三級管理架構，各自按照功能定位，發揮好價值創造功能。
1.1 戰略協同，資源整合
煤化建設總部的職能定位為：戰略決策、風險管控、資本運作、資源配置、調控管理中心，行使戰略規劃、財務管控、人力資源、績效考核、審計監督、安全管控等十大職能。既要通過戰略協同、資源組合、經營結構調整、業務流程再造、稅務籌劃、對接大客戶、承攬大項目以及優化集團化運作的盈利模式，直接創造新的利潤來源；也要通過為下屬企業提供資質品牌、投融資、現金流、技術設施、人才資源、管理經驗、文化理念等服務支持而間接創造價值。
1.2 標價分離，三次經營
所屬子、分公司作為戰略實施、經營管理、利潤中心，行使製度遵循、運營、安全、業績管理等六項核心職能。通過管理提升、科技創新、雙增雙節、爭取國家對項目的政策扶持或稅收減免，在創造更多利潤上有所創新和突破。推進標價分離的實施，將投標經營成果與施工管理成果區分開來、調動各個環節共同創造利潤，搞好三次經營：招投標階段，通過政策法規的充分利用爭取項目投標利潤的最大化，通過投標策劃、標書編製、合同談判等技術能力的提升，競爭中標利潤豐厚的項目；施工階段，通過優化施工方案、優化施工組織、控製費用、降低消耗、縮短工期、新技術應用、爭取獎勵、挖潛增效等途徑開展二次經營降低成本提升利潤；結算階段，通過簽證、變更、隱蔽工程、合理索賠等結算環節做好三次經營，爭取超盈利潤。
1.3 三位一體，精益建造
工程項目部是直接服務業主、創造價值的一線單位，是提高施工產值利潤率的重點和關鍵。作為安全生產、成本控製中心，通過實施好項目管理的“三製”建設，即項目經理責任製、項目經理項目成本核算製、項目經理安全生產責任製，行使安全施工、成本、質量、進度、樣板工程管理五項職能，實現項目合同目標。加強成本控製、進度履約、優質工程“三位一體”的項目管理控製體係建設，並以此推進精益建造的逐步實施，即把嚴格的質量管理貫穿於不斷變化的工程建設的全過程，保證每一道工序都做成精品；同時在確保質量的前提下，通過新技術、工法專利的應用，通過材料、進度、機械、勞務隊的精細化管理，杜絕每一環節的浪費，實現節能環保、安全高效，把建造成本降到最低，實現效益最大化。