正在發生的未來
競爭
隨著“十八大”總體經濟布局的完成，從2013年伊始，中國經濟已經開始開始進入更關注增長質量的中速增長周期，當此之際，傳統的財務戰略管理職責麵臨著全新的與本土企業增長戰略重新適配並引領的角色轉換。在增長質量優先的前提下，CFO將以精益財務模式助力全新一輪的本土企業戰略大轉型。
2005年的5月10日，《首席財務官》雜誌的創刊號正式出版。當年驅使我們在“蕭條”的市場關注和同行關注中胼手砥足勉力前行的，是我們對本土企業改善公司治理結構和優化財務管控能力的堅定信心。在英美製現代企業治理結構中，作為管理層麵向董事會的“雙子星”，盡管CFO不太可能像CEO那樣成為公司形象的第一代言人，但其扮演著整個公司治理機構順暢運行的價值中樞角色。經過八年的耕耘，越來越多的CFO隨著公司治理結構的改善而浮出水麵，在累計出版的一百期《首席財務官》雜誌中，多達500餘名本土乃至全球的CFO精英與國內同行們談智論理，剖析企業戰略背後對運營體係的雕琢、對投、融資結構的優化以及對核心競爭力的潛心塑造。
“外行看熱鬧，我們看門道”，如今，無數次的頂尖CFO智慧分享，使得《首席財務官》雜誌已經成為國內聚焦CFO階層的絕對領先媒體，以及觀察和學習企業運營“門道”的絕佳平台。
百期雲煙落處，再度整裝，前行。
基於此，在大變革時代，《首席財務官》雜誌於2013年10月25日隆重舉辦了中國CFO年會暨百期慶典，與中國CFO同仁們一起穿透經濟增長的迷霧，透過一雙雙睿智的財資慧眼，安然謹守CFO之於公司價值創造的定見。本屆年會，100餘位來自眾多企業的高管、專家學者齊聚一堂，共同探討時下熱點話題。本刊特別將此次論壇上的精彩觀點進行彙總，以饗更多未能親臨現場的CFO們。
30年財務飛躍
中國注冊會計師協會副會長張克：
我從事財務專業工作已經有30多年，幾乎全過程經曆了改革開放以後中國財務界和企業管理界變化的全部曆程。在我看來，企業的財務管理是改革開放以來變化最大的一個領域，從製度、準則、財務管理的模式、理念等等各個方麵，都發生了翻天覆地、脫胎換骨的變化。
30年中，CFO既是親曆者也是參與者，也在其中做出了自己應有的貢獻。我雖然不是一個CFO，但是由於工作的關係，長年累月跟各色各樣的CFO打交道，也深知CFO這樣一個角色在當今中國企業裏麵的作用之重大。如今CFO已經從一個過去公司資產守護者逐步轉變為企業價值的創造者，在角色上發生了重大的變化。
現在正值中國經濟的轉折期，中國經濟從高速發展轉到低速發展，這不是短暫的下滑。在這樣一個階段我們CFO們將麵臨更多的挑戰，更多的變化。辯證的看，這也給CFO帶來更多展示才華和展現價值的機會。所以我希望我們的CFO在新的經濟下，能夠更加大展拳腳，發揮自己不可替代的作用。
正在發生的未來：2005-2013中國CFO階層之變
《首席財務官》出版人田茂永：如果從時間軸上梳理，可以分為本土CFO的過去、現在和未來。
過去的未來在過去。中國經濟經曆了30年的高速增長，宏觀上從重量、重速度到重質量、重效益，微觀上則從核算到管理，從財務到金融。再往前走一步就是價值創造，今天的CFO已經走到價值創造的第一線了。
現在的未來在未來。三十年河西是自由，金融放鬆與自貿區等前所未有的轉型影響深遠。
未來的未來在現在。未來的基礎在於現在做什麼。CFO開始走向戰略級的價值創造，這是公司整個戰略層麵的變化，這是CFO角色整體的躍遷，從價值的守護者到公司價值的創造者。
來自加拿大的“冰球大帝”韋恩·格雷茨基在分享贏球的秘訣時表示，我總是滑向球到達的地方而不是它現在在的地方。實際上，這就是一個預判，我們如何幫助公司滑向到達的地方。如果做到戰略性的架構，必然要求判斷球的滑向。例如在2007年，我們采訪了國內的一家公司。這家公司很辛苦地接到了五千輛汽車的出口訂單，成本定價也很不錯，但是在接下來的生產運輸卻遇到一些問題。整個汽車運輸海運市場被三星大宇壟斷，找不到中國船隻，整個銷售80%的利潤被運輸商取走了。這個案例說明了我們在考慮一個動作的時候，要從整體去考慮。
與此同時，CFO能不能幫助公司建立一張新的資產負債表，這跟傳統的資產負債表所有科目都不一樣，而是有關公司競爭力和運營的，例如我們曾經寫過的《360的第二張資產負債表》。公司策略上，CFO可以幫助公司進一步審視競爭優勢，進行戰略的布局和價值創造。
改革開放30周年湧現了無數的成功企業家，中國企業家做事更多的靠直覺，而且直覺很厲害、很準。但是直覺決策之後呢？那麼關鍵就落在了理性的決策和正確的程序上。這其中CFO起著關鍵性的作用。1、建立理性決策文化與基因；三思而後行，權衡戰略、財務和資本的配置。2、整合成為價值的主要實現方式，包括整合資產、管理平台和供應鏈；3、參與設計甚至奠定核心競爭力模型。我們從出版一百期的雜誌中看到很多的案例，也看到了其中CFO的轉變。建立理性決策文化與基因，企業怎麼做到利益最大，這是CFO未來在董事會裏，當下該積極發揮作用的一個角色。
沃倫·巴菲特曾經說過，在商業社會裏，後視鏡永遠比前擋風玻璃更加明亮。今天我們在座各位，如果把後視鏡卸下來恐怕沒有人敢開車，由於不了解路況。要不要讓企業家了解路況有一個預判？這個就是CFO的價值。
全球精益財務轉型
徐工集團經營魔方預算管控徐工集團CFO吳江龍：
人的一生三大敗筆。一是不會選擇，二是不堅持選擇，三是不斷地選擇。這在精益管理中同樣適用，整個精益管理的過程當中如何選擇？如何選擇每一個環節當中的資源？如何選擇整個過程當中目標達成的流程？如何選擇各種製度？
中國的企業要不要轉型升級？那麼來看兩個數字：建國六十幾年來老字號企業由16000多家，至今隻剩下2000多家，答案不言而喻。
CFO角色思考
那麼這其中CFO應該進行怎樣的角色思考呢？企業經營目的是企業財富最大化，作為企業的CFO承擔著實現企業精益目標的重任。一個成功企業的構件，即黃金分割線。企業的精益管理需要圍繞這樣一個黃金分割線的要素進行整理，從市場、產品、資源、運營體係、管理體係到企業戰略文化。無數事實證明，控製好80%的財務創造點就會對企業經營財富最大化帶來好處。
全價值網整合包括四個方麵。首先圍繞業務的產品循環，橫向從市場分析開始到調研，設計、外包、製造、物流、財務到維修服務；其次圍繞業務客戶營銷，橫向從銷售到營銷、到品牌管理、服務到客戶體驗管理；第三，公司層麵有：收購、管理係統、合夥或創建聯合企業、領導力培訓與培養；第四，整合：知識管理、信息技術和品牌。
在這一過程中，CFO麵臨十大挑戰。
一、控製挑戰。如何確保公司數據的精確性和實用性？如何在不妥協的基礎上，降低維護控製環境的負重？
二、效率挑戰。應該如何籌集資金，滿足不同公司相關利益者的需要？根據財務的不同角色特性，應該如何吸引、發展和保留優秀人才以完成財務使命？
三、績效挑戰。如何建立一種共同的語言來協調管理者和投資的活動？如何確保在革新和增長領域的投資得到最大的回報？
四、執行挑戰。如何和其他管理人員合作驅動公司的戰略執行？如何在增加價值的基礎上降低成本？
五、變革和轉換挑戰。如何確定自己的主要變革需求？作為“世界級”企業，每一件事情都是昂貴費時的，應該關注哪裏呢？
那麼CFO職能如何定位呢？即使再大的企業有N個副總裁，其實主要的框架有三個，那就是三位經營者：CEO、CFO、COO，這三者三位一體，分別從戰略、經營和理財的角度在經營、管理、控製這個企業。經營、組織、績效的金三角可以很好的說明三者之間的關係，上層是企業戰略組織與文化，中間是管理手段和資源，最基礎是產品與市場。同時可以看到在整個的經營過程當中和戰略製定過程當中，CEO更多側重於戰略理財，COO以運營為主，CFO更多的在於係統方麵理財，所謂係統也就是無所不在，從戰略管理到運行。也就是說除了CFO以外，沒有一個人對企業資源資金乃至整個運營最清楚最了解。所以這就帶來了CFO職能轉變，CFO應在在價值判斷、價值整合、價值創造過程中不斷為公司創造價值，實現企業財富最大化的目標。
經營魔方預算及決策分析支持轉型升級
經營魔方作為國際通行卓越績效的模型，可以看到五大相關方的利益，包括企業職工、企業、社會、股東、供應商等，這些關係在這個經營魔方所有的資源整合當中都得到了體現。經營魔方是徐工轉型升級的指導性工具，包括戰略決定論（SWOT分析）、市場營銷論（直銷與代銷）、產品創新論（標準成本法）、精益製造論（作業成本法）、人力資源論（平衡記分卡）、財務中心論（全麵預算法）、資本運營論（自由現金流）、信息成敗論（MRP）、績效評價論（EVA）。
其中全麵預算是經營魔方的主線和載體、作用很大。首先在資源配置方麵，預算編製平衡過程是事前對企業資源（包括存量資源和增量資源）進行合理規劃，以達成最佳資源組合的過程。全麵預算管理包含業務預算、投資預算、籌資預算和財務預算等業務內容，確定各項業務內容的預算目標，並對企業預算期經營活動進行預測和規劃，據以配置企業資源。其次承上啟下，預算計劃向上承接戰略，向下承接績效，是保證公司戰略落地、對經營者績效考評的關鍵環節。第三，精細高效，科學的預算計劃是提高工作效率的基礎。全麵預算管理是提高企業精細化管理水平的重要工具之一。第四，成功保障，凡是預則立，不預則廢。製定科學合理的預算計劃是提高做事成功率的保障。
徐工經營魔方預算可以概括為“315”。3是指價值樹三平衡（目標平衡、專業平衡、分級平衡）、戰略時鍾一閉環、體係五基礎（係統集成、人員的能力、統一標準、製度流程、組織責任）。
關於一個閉環，就是戰略時鍾行走打通管理閉環。首先徐工每年的六月份是進行戰略的回顧，9月份戰略優化，10月份計劃預算編審，12月預算形成，1月份目標責任確定，3月評價淘汰，每天預算監控，每月預算分析。其中戰略回顧時，會進行黑箱討論——三天三夜找一個封閉的地方慢慢討論。
預算規則要掌握四個平衡。
第一，目標平衡結構調優：目標平衡的過程，是在徐工集團一定資源的前提下，如何調整結構從而獲得一種科學、最優的目標及目標結構，從而引領徐工集團生產經營健康發展。
第二，分級平衡遵循授權。誰受益誰預算：基於活動，並排列優先順序；誰批準：遵循授權分級平衡；誰執行：執行部門獨立於授權部門。
第三，專業平衡周期把關要素控製。專業平衡審核：重點審核項目的周期；審核項目的具體要素，所有要素基於項目的業務活動。