基於EVA的建築企業績效評價研究
管理世界
作者：胡嘯龍
【摘要】 建築企業的發展要轉型升級，最關鍵的是要建立科學合理的企業績效評價體係。傳統財務指標經受了眾多公司實踐檢驗，通過傳統業績評估體係不難發現許多問題，但是單純的財務指標不能全麵反映企業的經營業績。本文以EVA為基礎，將財務指標與非財務指標相結合，構建基於EVA的財務指標評價體係，以此改進傳統EVA評價指標的缺陷。
【關鍵詞】 EVA 建築企業 績效評價
當今時代背景下，企業不斷地追求自身價值的最大化，這就客觀上要求企業要尋求一種具有科學性和前瞻性為一體的評價企業績效的目標體係。EVA作為國際上普遍接受的一種新的企業業績評價方法，即企業的所有稅後淨利潤減去所有的投入資本（包括股權和債券資本）最後的剩餘。這一評價方法受到業界高度重視，國家國有資產監督管理委員會在2010年1月頒布施行的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中明確規定，企業運用EVA指標評價企業的業績要占到整個業績評價體係的40%以上。
一、建築企業轉變發展方式迫在眉睫
建築企業轉變發展方式與轉型升級，必須樹立管理創新意識，著力推進以項目管理為核心的建設工程生產組織方式的深層次變革。企業的每一次轉型升級，必然源於管理上發生一次新的革命。同類企業的差距，歸根結底是管理創新水平和管理創新能力的差距。管理創新包括管理理念創新、管理體製創新、管理製度創新、管理技術創新。管理理念創新是前提，沒有理念創新，創新活動就失去了基礎支撐；管理體製創新是條件，沒有體製創新，建設工程領域條塊分割、政出多門、行業壟斷等阻礙建築企業發展的弊端就不能從根本上解決；製度創新是基礎，建立和完善現代企業製度是企業轉型升級持續發展的根本保障；技術創新是關鍵，在知識經濟時代，企業如果不把技術創新作為參與市場競爭的後盾和支撐，就會在激烈競爭的市場中被淘汰。
建築業當前麵對這樣一個大環境，就是要著力推進建設工程生產組織方式的深層次變革，為建築業發展方式轉變和企業轉型升級奠定基礎。一方麵，推進工程總承包是當前深化我國工程建設組織實施方式第二次變革、促進建築業發展方式轉變與企業轉型升級的重要舉措。工程總承包對工程建設本身而言，從體製上解決了當前設計、施工單位依靠擴大工程量來增加效益的弊端；能夠克服設計、采購、施工相互製約和脫節的矛盾，使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起，進行整體統籌安排、係統優化設計方案，合理減少資源的浪費；有效地對質量、成本和進度進行綜合控製，縮短建設總工期、降低工程成本、保證工程質量，實現投資效益的最大化。工程總承包對建築企業而言，就要通過延伸產業鏈和價值鏈，增強為業主提供一體化綜合服務功能，從過去分階段管理變為工程項目的全過程管理，促使承包商通盤考慮，相互銜接的係統化管理，從粗放型向集約型轉變，既提高企業自身的勞動生產率，又保證工程總承包水平的整體提升，更加符合社會化大生產的要求。另一方麵，創新工程項目管理是提升項目生產力水平，轉變建築業發展方式與企業轉型升級的重中之重。項目經理部作為建築企業現行生產力的形成場所、新型生產方式最基本的組織形式、企業管理風險的防範基點，已經成為以項目經理責任製為核心的質量、工期、成本、安全、環境、資源和職業健康的責任載體，企業品牌建設的形象窗口，建築生產活動和建築勞務管理的文化陣地。建築企業要進一步完善項目經理責任製，通過試行項目合資合作、項目股權方式，堅持“以人為本”的宗旨，調動項目管理中各方麵的積極性，創新完善適應不同類型企業的項目管理模式。