小心，績效管理有風險
運營
作者：葉阿次
俗話說，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各不相同。但在打造高績效文化的問題上，恰恰相反——成功的企業各有不同，失敗的企業卻有許多通病。
企業中的績效管理方法多樣，最初通常實行員工比較係統，後來發展到統一標尺法，此後出現行為觀測法，以及後來的目標管理法（KPI即是其中的具體方法之一）、再到經濟增加值、平衡計分卡，各種方法不一而足，如果不根據企業的實際情況而盲目地推行績效管理項目，也有可能導致風險出現。
歸納起來，共有七大風險。
方向錯誤時，越好就是越壞
第一種風險是，在戰略方向不對時進行績效管理，可能會給企業造成更大的損失。
績效管理的最根本目的是讓戰略落地，使得公司的戰略目標進入到每一個人的工作目標中去。戰略是什麼？戰略是方向，績效管理是方法。換句話說，績效管理的基本作用是讓每一個員工在正確的方向上走得更快更好。然而，一旦戰略方向是錯誤的，績效越好，則意味著企業在錯誤的方向上走得越遠。有句話說，當方向不對時，原地踏步就是一種進步。從這個角度看，可以說，當通信行業的競爭已經進入到以用戶為中心的階段時，摩托羅拉依然以產品為中心的考核方式，是它走向沒落的根本原因。
解決這個問題的關鍵是真正厘清公司的戰略目標是什麼，戰略來自於對公司內外部環境和自身能力與資源的清楚認識，同時與公司的使命也有相當大的關聯，而使命來自於願景。戰略的形成不應該是領導一個人拍腦袋決定的，而應該是集體討論優化出來的，戰略目標的形成過程本身就應該是一個教育與說服的過程，基於這種充分討論而形成的戰略，將會真正起到帶領大家走向成功的作用。
最適合的才是最好的
不科學的績效管理可能會造成優秀人才的流失，是為第二風險。
眾所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了績效管理的方式，如果不能正確地區分優秀和不優秀的員工，其最大的後果就是優秀的人得不到認可而離開公司。
績效管理是一個工具，能否使用好取決於兩點：一個是工具本身是否有效？另一個是使用者是否正確地使用了這個工具？所謂不科學的績效管理本身在這兩個方麵可能都有問題，如此一來優秀人才的流失也就在情理之中了。
設置科學的績效管理的重點是適合本企業的情況，不可盲目地采用當下最先進和所謂最好的方式。比如：為了所謂最先進的管理方式而采用BSC（平衡記分卡）就不一定有效，因為平衡計分卡需要填寫四個方麵的指標，但如果這些指標隻為東拚西湊，毫不相關，就沒有任何意義，當然它的接受度也就不會很高了。
別讓考核成為衝突引爆點
風險之三是，不科學的指標會引發公司裏的內部衝突。
我曾見過一個部門的負責人在本部門的大會上宣布本年度的考核方式，其中一條就是：最終考核結果排名為前10%的員工可以得到2倍的獎金，而排名在最後5%的員工則要被淘汰掉。其實，這也是不少企業慣常用的方式。初看這個指標很好，起到了獎勤罰懶的效果。可事實上快到年末時，排11%～20%的員工千方百計要把上麵的員工拉下來以便自己能進入到10%的行列，而最後5%的員工則千方百計要找一個墊背的，以便自己不會被淘汰，在這種情況下，不發生衝突是不可能的。
解決的辦法是將這種相對指標改為絕對指標，比如，這個部門的負責人可以說：凡是最終業績是自己目標業績150%的員工都可以拿到2倍的獎金，而完成自己業績指標不到50%的員工則會被淘汰，如此一來，每個人隻需要與自己相比較就可以了，衝突自然就少了。