專欄
作者：Barry Jaruzelski Kevin Dehoff
為什麼隻有某些企業能夠具有獨特的見解、不斷地創新並向市場推出具有豐厚利潤的創新型產品和服務？
通過第六次“全球創新1000強”研究，我們發現，能力與業務戰略相一致的創新企業，在多項財務指標上一直遙遙領先於競爭對手。
調查發現，幾乎每一家成功企業都采取了三種基本創新戰略中的一種。（1）需求搜尋者：積極地直接攜手現有客戶和潛在客戶，根據對最終用戶的非凡了解，創造新的產品和服務，並努力成為市場先行者。（2）市場閱讀者：仔細地觀察客戶和競爭對手，主要致力於通過漸進式的變革和利用經認可的市場趨勢來創造價值。（3）技術推動者：遵循其技術能力所建議的方向，利用對研發的投入來推動突破式的創新和漸進式的變革，致力於通過新技術解決其客戶尚未清晰的需求。
眾所周知，善用創新能力能使得企業在創意、項目選擇、產品開發和商業化等研發價值鏈的各個階段中都能發揮出特定的作用。在此前提下，需求搜尋者的獨特戰略是探知消費者的需求和期望，隨後開發能滿足這些需求的產品，並搶在競爭對手之前將這些產品推向市場。
市場閱讀者則更為謹慎地跟隨客戶的腳步，偏向於漸進式的創新並關注競爭對手的創新情況，以確保成功地帶來差異化的產品和服務。市場閱讀者還密切關注能協助其實現這種差異化的技術趨勢。該戰略的成功取決於管理人員是否能確保在合適的時間推出合適的產品。因此，項目選擇的初步階段十分重要。在本階段，關鍵能力包括預計並規劃項目的資源要求，嚴格地圍繞產品組合權衡。
技術推動者利用其技術實力開發產品開始創意階段。創意階段至關重要。他們必須采取開放式創新流程，盡可能多地獲得潛在的思路，不斷地研究市場，發現有助於進一步推動新思路的新技術。此外，技術推動者必須確保其技術人員具備時間開展創意。而鑒於產品的性質，技術推動者必須在商業化階段嚴格地關注兩項關鍵能力：試點用戶選擇/局部推廣和產品生命周期管理。
采用不同戰略所需的不同能力形成了係統化的技能、流程和工具，企業必須關注於這些能力，才能在創新的各個階段取得成功。與蘋果、穀歌、施樂、偉世通和西門子等最佳創新者形成鮮明對比的是，表現最差（最後25％）的企業，對這些最重要創新能力的關注度並不夠。
對於那些能夠發展和完善出一套相對連貫的創新能力並將其與內部類似的獨特能力相結合，從而實現創新戰略與企業整體戰略相結合的企業，我們稱之為“連貫的創新者”。這些企業能獲得一種“連貫性收益”，連貫性位於前1/3的企業的利潤率比後2/3的企業平均高出22％，且連貫的企業的市值增長率也高出18％。企業的連貫性越高，獲得的成功越大，越能夠因實現真正的差異化而產生更高的利潤率。
對能力的正確認識能夠使企業將精力和資源集中在最重要的方麵。側重於與整體戰略相適應的關鍵能力的企業，通常能更有效地開展創新並將創新成果推向市場，在推進盈利增長的同時削減相關的成本，典型如蘋果公司。
總之，針對在特定市場中的產品設計、開發和銷售工作，企業需要側重於那些發揮著關鍵作用的差異化能力，以及超越競爭對手的先決條件，才能獲得傲視群雄所需的連貫性。而這正是創新和企業戰略的根本所在。 （作者簡介：Barry Jaruzelski係博斯公司駐新澤西弗倫翰帕克辦事處的合夥人兼博斯全球創新谘詢業務負責人；Kevin Dehoff是博斯公司駐新澤西弗倫翰帕克辦事處的合夥人兼博斯工程產品及服務谘詢業務負責人）