談華為與聯想在美收購電信企業的比較及啟示
智庫
作者：範申 宋健 張盛瑩
摘 要：隨著中國企業近年來在跨國投資中頻頻出手，其中的經驗與教訓值得我們研究學習。本文擬對華為和聯想在美並購進行分析比較，探究中國電信設備製造商在跨國並購中應從中得到的一些啟示，為規避海外並購的風險提出一些建議。
關鍵詞：跨國並購；電信設備；規避風險
一、導言
當中國新年到來之時，在國際投資市場，也高調地迎來了中國人的報幕——1月30日，聯想宣布擬以29億美元收購穀歌公司旗下的摩托羅拉手機業務。這是一直以來以個人電腦業務為主打的聯想集團在電信移動設備領域的一次重拳出擊，必將對整個業界帶來不小的影響。也象征著中國電信設備製造商必將在世界舞台帶來新的勢力。
二、案例分析
跨國投資與並購不但是經濟利益的角逐，更蘊藏著巨大的各方博弈，牽扯的領域不單是經濟、政治，牽連的利益方不隻是公司、政府。下麵就聯想和華為的多方關係及利益鏈條做出三點比較分析，理解其並購過程中的種種利弊，對其各自麵對的風險和所做的努力有一個較為客觀的認識。
1.產品發展水平及並購的業務層次比較。華為注重在較高層次的無線網絡運營方麵下功夫，而聯想則習慣於從較低端的設備製造角度開展行業整合。華為憑借著其不斷鞏固並壯大的科研創新實力及價格成本低廉的優勢確立了在國內電信移動設備製造及服務的領先地位，近年來又迅速打開了國際市場，成為在世界同行業中最具競爭力的中國企業之一；聯想以個人電腦業務聞名，而在移動電信方麵其發展僅屬起步階段，聯想的手機設備製造在國際上更是難有一席之地。
按照整個移動電信行業的產品生命周期理論看，華為已然步入了較高的網絡運營及服務的層級，其多次在美嚐試並購的目標“劍指”核心領域；但聯想的收購IBM的PC業務一樣，走低端路線，以低姿態進軍智能手機的搏擊場，而暫時不涉及這個行業的核心的、高附加值的利益層級。
兩相比較之下，我們不難看出，聯想在移動電信業務上，尤其是在國際比拚中尚處於幼小發展期，所以其選擇不能好高騖遠，就像利用IBM旗下ThinkPad品牌一樣，聯想將利用摩托羅拉移動品牌迅速提升可信度，依托其高端品牌優勢並逐步深入了解智能機市場的生態後，再進一步從自主品牌和核心技術及服務中獲取更大利益是符合聯想集團的最大化利益的。而華為的“高遠誌向”卻更會因觸及美國電信行業的核心利益而遭遇瓶頸，多處受阻。
2.目標企業所在國市場競爭程度比較。華為“樹大招風”，聯想則“因小得福”。在華為多年的國際化拓展中，已先後進入了亞太、歐洲中東非洲等地的市場，其海外營業收入占約65%（2013），因此華為進軍美國市場必是意料之中之事。但它的美國同行--思科、阿爾卡特朗訊麵對如此大的市場蛋糕，怎甘願讓與華為！此外，企業家的呼聲、商界的遊說，就美國社會的政商關係而言，議員聯名上書、政府百般設卡對於華為來說就在所難免。