企業內部控製有效性實現方法及評價
企業論壇
作者：蔡鴻軒
【摘要】經濟市場化條件下，內部控製在企業管理體係中起到舉足輕重的作用。本文旨在通過對內部控製影響因素的梳理，相應提出實現企業內部控製有效性的方法，認為優化內部控製環境、規範內部控製過程、控製內部控製成本、形成有效的內部控製監督是提升內部控製有效性的重要措施。並對內部控製有效性的評價方法進行比較，認為風險管理評價法更適合企業進行內部控製評估。
【關鍵詞】內部控製 有效性 內部控製方法 內部控製評價
內部控製是市場經濟發展到一定階段的必然產物，作為一種管理手段，企業對內部控製製度的要求也隨著對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展。有效的內部控製不僅能提高企業資源有效配置，還能防範和發現企業內部和外部的潛在風險。
但就現狀而言，相當一部分企業對建立內部控製製度重視不夠，導致企業資產流失，經營效率低下。為解決這些問題，完善內部控製製度迫在眉睫。有效性是內部控製的精髓，如果一種內控製度不能實現“有效控製”，則內部控製就失去了其存在的價值。內部控製的有效性取決於兩個變量：一是內部控製設計的合理性。內部控製的設計應結合企業的自身特點進行，這樣的設計就更合理，控製的效果就更好，為主體目標的實現提供更高的合理保證程度；另一個是內部控製執行的有效性。內部控製執行得越好，內部控製的有效性就越高。
一、內部控製影響因素分析
為有針對性的提高企業內部控製的有效性，本文首先對內部控製有效性的影響因素進行梳理和分析。
（一）企業所處的內外部環境
企業環境是推動企業發展的引擎，也是其他一切要素的核心與基礎，決定了其他控製要素能否發揮作用，是內部控製有效執行的必要保證。（李建華，2012）控製環境的好壞直接關係到企業其他內部控製實施的效果，好的控製環境能增強內部控製的有效性，不良的控製環境則會削弱特定控製的有效性。
（二）企業所處發展階段
Maijoor（2000）、Doyle（2006）、鄭石橋（2009）等研究了企業所處發展階段對內部控製有效性的影響，結論顯示，當企業處於成熟期時，其內部控製更加有效；朱榮恩（2004）、Ge和McVay（2005）、Doyle（2006）對企業規模與內部控製有效性之間的關係進行研究得出企業規模與內部控製有效性呈現出正相關關係。
根據生命周期理論，企業的成長發展可分為四大階段：初創期、成長期、成熟期和衰退期。由於各個階段的企業所麵臨的外部環境和所擁有的內部條件有所差異，企業所設定的經營目標會因此而有所不同，經營管理會出現不同的側重點，企業麵臨不同的內部控製結構選擇。
（三）內部控製執行因素
內部控製的目的就是在每個可能的風險點上進行控製與保護，對可能發生的風險實施控製，既是企業內部控製的最初目的，也是內部控製的最終目標對企業風險的準確評估，是實現企業內部控製有效性的關鍵。
控製活動是在控製環境和風險評估的基礎上，為保證控製目標有效落實，確保風險被有效控製而製定並實施的各種科學合理的方法、程序和控製措施。企業應當結合風險評估結果，通過手工控製與自動控製、預防性控製與發現性控製相結合的方法，運用相應的控製措施，將風險控製在可承受度之內。
（四）內部控製成本因素
控製活動在整個企業的經營活動中無處不在，控製對象涉及到人、財、物、產、供、銷等各個方麵，遠遠超出了原來的會計控製範圍。如果實施麵麵俱到、事無巨細、毫無重點的內部控製，會導致內部控製的成本相對較高，不符合成本效益原則。一般來說控製程序的成本不能超過因風險或錯誤可能造成的損失或浪費，否則再好的控製促使和方法也將失去降低成本的意義。內部控製應堅持重要性原則，找準重點環節、關鍵控製點，對重點環節進行重點控製，不僅能起到控製作用，也能使控製收益達達高於成本。
（五）企業內審機構運行效率
企業應當根據內部控製基本規範及其配套辦法，製定內部控製監督製度，明確內部審計機構在內部監督中的職責權限，規範內審的程序、方法和要求。內審機構是需要長時間運作而評估執行質量的過程，它可以保證企業內部控製製度的有效性得以實現，並使之不斷得到完善。
二、如何加強企業內部控製的有效性
企業應從優化內部控製環境、規範內部控製過程，控製內部控製成本和合理利用內外部監督等幾方麵著手，增強內部控製的有效性。
（一）優化內部控製環境
事實上，內部控製係統必須與外界經常進行能量交換，而控製環境正是能量的直接承受者。所以，要提高內部控製的有效性，必須從改善企業內部控製的環境入手。
1.完善公司治理結構。科學的公司治理結構包括民主、透明的決策程序和管理議事規則，高效、嚴謹的業務執行係統，以及健全有效的內部監督和反饋係統。
2.完善組織結構控製製度。組織結構是內部控製骨架，包括企業內組織機構的設置和職能責任的分配與授權。組織結構的設置應堅持相互製約原則和協調配合原則。企業在設置各工作機構的職責分工時需考慮相互製約原則，即相互製約關係的兩個或兩個以上的職位分別完成：不同經濟業務的運行必須經過不同部門，避免越權事件發生；將經濟業務的授權與執行、執行與記錄、記錄與審核、保管與記錄等不相容職務進行分離，避免舞弊發生；明確各機構負責人的具體批準權限，防止職責不清及濫用職權現象。另外在設置各工作機構的職責與分工時，還應考慮協調配合原則，即要求在各項經營管理活動中，各部門和人員必須相互配合，各崗位和環節都應協調同步，各項業務辦理程序和辦理手續需要緊密銜接，從而避免脫節現象，減少矛盾和內耗，以保證經營管理活動的連續性和有效性。
3.建立良好的企業文化氛圍。企業文化是企業在發展過程中逐步形成的、企業員工均認同的共有的價值體係，包括道德和行為標準以及如何在業務中溝通與強化該標準。優秀的企業文化應該以人為本、以顧客為中心、努力服務社會，同時平等對待員工、平衡相關者的利益、提倡團隊精神，並鼓勵創新。