海爾集團員工激勵機製分析
企業論壇
作者：馬喜梅
【摘要】激勵機製已經成為現代企業製度的核心內容，成為人力資源管理的一種重要手段，甚至成為確立企業總體競爭力的基石。適當的運用激勵機製可以引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展。本文分析了海爾集團員工激勵機製的現狀，存在的問題並給出了改進建議。
【關鍵詞】海爾 激勵機製 現狀 問題 改進
一、海爾集團員工激勵機製現狀
（一）采取分類分層的薪酬製度
海爾公司的薪酬分配立足於差異化管理，是適當地產生差距激勵，在分配體係上海爾采取了很靈活的措施，不固定拘泥於一種分配形式：第一，企業的領導人員采用基本年薪+獎金的分配辦法。第二，研發人員的薪酬取決於他們科研成果的市場轉化率，以及市場效益。第三，銷售人員的報酬采取市場鏈式的“外部市場競爭效應內部化”管理。第四，行政後勤人員的薪酬實行固定合同工資十晉級工資模式。
（二）采取“計效聯酬，計量到位”的獎勵機製
由於海爾的工資分配采取的是分檔次發放，屬於間接式的一種競爭激勵，而且因為工種的不同，導致了業績的差異所帶來的收入的差異。海爾規定的工資標準為：崗位工資不能超過青島市職工平均工資的三倍。每個月沒有固定獎金，而年終獎不得超過員工兩個月的總工資。崗位工資+國家補貼=工資總額。對於科研人員和銷售人員則實行工效掛鉤，按照市場效益來獎勵科技人員。
二、海爾集團員工的激勵機製所存在的問題
（一）新的戰略模式在公司不夠普及
在2005年的時候，海爾集團提出了“人單合一”的經營模式理念，這個理念是把海爾流程再造進行了總結和升華，這樣以來，訂單與員工之間就形成了一種一一對應的關係，也就是說每個員工都擁有自己的訂單，而且要對這些訂單負責。這個理念的核心精神是達到人與市場的高度融合。“人單合一”的工作模式要求重新設計舊的工作模式，改變思維方法和工作方式，這對於一些相對保守的員工來說是一種挑戰。員工如果適應不了這種工作方式上的變化，就容易產生很大的工作壓力，會直接影響到他們的工作效率，進而也會影響市場效益，最後等於沒有工資。
（二）“以人為本”的激勵理念沒有落實到位
海爾集團在公司顯眼的地方設置了考評欄，對於績效不好的各公司各部門的主管會點名批評，盡管這些批評是出於善意而非針對個人，但這種公開批評的方式往往使員工覺得很沒麵子。從古至今，中國人就非常注重麵子，甚至有的時候人們為了不丟麵子而心甘情願放棄物質利益。所以，企業在實施這種激勵措施時，應當充分考慮員工的感受，進行適當的修改，使它更加人性化，發揮更大的正激勵作用。
（三）缺乏對員工成長的關注度
為了真正落實企業精細化管理，企業在管理的同時必須要像關注客戶需求那樣關注員工的成長。正因為如此，企業精細化管理也要包括對員工成長的關注。對於員工成長，管理上應設計三大對應機製，即員工成長顯示係統、員工成長預警係統、員工成長解決方案係統，將眾多的激勵方法納入員工成長管理體係中，使激勵機製的設計更有成效性、針對性和係統性。
三、完善海爾集團員工激勵機製的建議
（一）注重“非金錢效用”的員工激勵
現如今跳槽已經成為了一種普遍現象，但這絕不僅僅是因為報酬過低，有不少人是因為公司沒有為他們提供充分的發揮空間，沒有得到領導的重視或應有的評價。目前海爾的報酬激勵機製仍存在弊端，為了海爾集團的可持續發展，在激勵機製的完善過程中需要考慮“非金錢效用”的分析。