提高組織創新能力 HR的角色與使命
工作研究
作者：羅芳
在經濟全球化的今天，創新之於企業生存與發展的重要性已廣為認同。從眾企業的創新實踐來看，“人力資源是創新型組織建設中最核心的要素”這一點已毋庸置疑。相應地，肩負整合並推動企業人力資源價值最大化發揮重任的人力資源部，在建設創新型組織方麵更是責無旁貸。具體而言，為提高組織的創新能力，人力資源部（簡稱“HR”）至少應承擔如下角色與使命：
一、理念宣導者
筆者認為，與創新能力平平的企業相比，那些被視為創新翹楚的企業往往更明顯地具有如下特征：第一，創新不是依靠運氣或靈感的偶然所得，而是有計劃籌謀、有組織保障、具有相對穩定性預期的收獲；第二，創新不是個人或個別團隊所為，而是牽一發而動全身，須全組織配合、全流程協作的成果；第三，創新不是額外的或臨時性的任務或要求，而是員工日常工作的自覺行為。這三項特征揭示了創新型組織與眾不同的基因，其背後所蘊含的成功法則在於：創新及創新管理的理念為廣大員工所理解並掌握，乃至成為其思維方式與行為準則。
與優秀者對標，我們不難發現：建設創新型組織的動議往往源於有先見之明的管理者。但創新型組織建設之路能走多遠，則取決於能否將組織的決心、組織的期望、組織的思路向廣大員工傳達並得到其認同與付諸實踐。
為此，組織高層往往采取將創新納入戰略的方式加以逐級推行。作為組織戰略管理的職能部門之一，人力資源部可以通過直接履行戰略管理職責（如：戰略宣講、製定並落實配套績效政策）或間接的政策製定方式（如：員工手冊等）來推動對創新戰略的層層分解與執行。此舉在於讓廣大員工體會高層的決心、理解高層的期望，並以製度為創新戰略提供支持與保障。但是，員工如僅僅理解了創新戰略的要求，而不具備開展創新工作所需的技能，創新戰略也必然落空。因此，人力資源部還應持續開展一係列創新專題的培訓，一方麵，通過培訓讓創新戰略深入人心；另一方麵，為保證創新是有章法的活動，必須及時賦予廣大員工開展創新及管理創新的技術方法。實踐證明，企業往往不乏好的創意，而成敗的關鍵則在於在競爭性環境中，企業選擇怎樣的創新策略，怎樣實現創意向企業經濟效益的轉化，以及如何組織創新流程發揮各類創新資源的價值，實現企業的長期發展。
作為理念宣導者，人力資源部的責任決不止於讓“創新戰略”完成從高層到基層的概念傳播，核心的使命實在於幫助組織理清創新的思路，真正獲得開展創新、管理創新的能力，實現創新由外部的抽象理念向員工具體行為的內化。
二、資源供給者
創新離不開資源的供給。在企業的創新活動中，人力資源部主要在人力資源、信息資源及組織資源三大方麵給予創新活動以支持。
（一）人力資源
在此，筆者將創新活動需要的核心人力資源分為兩類：具備較強創新能力的員工（包括普通員工及管理者），以及擅長創新管理的管理者。
就普遍意義的員工而言，筆者認為，擅長創新者除表現出通常意義上高智商的生理特征外，還應具備一些突出特質：保持個人獨立的思考，這意味著其不囿於常規或既往觀念、不媚於權威；具備較強的學習能力，這意味著其能保持開放心態，快速接收新鮮事物並能從中汲取價值，獲得創新所需的知識和技能；良好的溝通與合作能力，這意味著其擅長從人際互動中尋找到創新的機會或資源；以問題解決為導向，這意味著其能夠深入鑽研，並通過發散思維或整合資源，以促成創新成果的落地。
就創新管理者而言，其個人不必然是創新能力的突出者，但必須是創新環境的塑造者：管理者本人必須是創新戰略的堅決擁護者，他以實際行動鼓勵及支持創新；管理者應有能力根據組織內外部環境判斷組織創新的時機、方向與策略；管理者應能為組織的創新活動調配資源，激發員工的創新熱情並為其創新活動提供支持；管理者應清晰定義對員工創新的期望與要求，並對員工的創新結果予以評估，兌現激勵以及提供反饋與指導；管理者應負責促成組織流程的有效運轉，保證創意在流通過程中的價值並最終走向商業化；管理者應對組織創新的阻礙因素具備敏感性，並敢於與之持久較量；管理者應能在企業的遠期發展與即期利益中覓得平衡，使得創新不致成為危及組織現實生存的負麵因素。