從“成本中心”向“利潤中心”轉變
投資理財
作者：沈秋風
摘要：我國在經濟的迅猛發展與現代化產業製度不斷完善的今天，企業的製度化模式也隨之更加完備，國有的大中型企業內部組織機構及其管理模式都發生了一定程度的變革，其中趨勢之一就是以財務管理為核心的管理體係，盡量劃小核算單位，以利潤等核心財務指標來對業績進行考核，筆者從國有大中型生產企業如何從“成本中心”向“利潤中心”轉變入手，結合企業實際談些自己的粗淺看法。
關鍵詞：國有企業利潤中心轉變
一、國有大中型生產企業內部建設利潤中心的重要意義
利潤中心的建設有利於企業注重成本的控製和產品的銷售。將收益計量獲取盈利利潤作為目的，與企業的自主經營、自我管理、自我發展的市場經濟理念相統一，對企業市場經濟增長方式的實現提供了有利的轉變手段。將利潤中心放到主體地位，企業以及企業內部的各個責任中心協同關注價值指標，一並實現利潤的最大化、將市場風險一同承擔，這樣做對企業整體目標的實現和風險的分解有百利而無一害。
建設利潤中心有利於企業在資源配置權和使用權上實行分離與對接，對資源進行合理的優化配置，其是企業內部的重要競爭機製之一的利潤中心。利用利潤中心的作用，能夠相當準確的對各利潤中心的表現進行實時監控，同時，對各利潤中心對公司作出了怎樣的貢獻作出及時的評價，從而適時的對公司的資源配置方案進行修正與修改。
成立利潤中心對企業內部進行分級管理有一定的優勢，其可以在現有的結構條件下使各部門機能得到最大效能的發揮，使企業效益目標的實現更加到位。
二、國有大中型企業從“成本中心”向“利潤中心”轉變的理論可行性分析
（一）成本中心與利潤中心的區別
成本，是產品價值一部分的貨幣表現成本，是權衡企業經營質量中的一個至關重要標尺。成本中心換言之也就是“費用中心”，其隻對發生的成本費用進行計劃與考核，而對取得的收入不予進行考量和利潤等的一種責任中心。對於成本中心經營情況地評價與考量，主要是通過對同一時期以內實際發生的成本、費用與預定標準的對比來實現。因此，利潤中心一般可分為以下種類：一種為自然的利潤中心，換言之就是職能利潤中心，其完全直接麵向市場，獨立開展商品生產、營銷，收入與成本皆有，可據以直接計算利潤。
（二）利潤中心的一般特性
1、獨立性
利潤中心對外雖不具備法人資格，但對內卻是獨立的經營個體，在產品售價、采購來源、人員管理和設備投資的各方麵都行使特定的自主權，但在市場銷售、財務管理上與企業總部保持緊密的聯係。在不損害公司整體利潤和其他利潤中心利益的前提下，擁有較大的靈活性。
2、獲利性
每個利潤中心皆存在一張獨立的利潤表，並以利潤中心的盈虧金額來評估其經營績效。因此，每個利潤中心有一定收入與支出。非屬對外的生產或管理部門，就需製定內部交易與服務的收入情況，以方便對利潤的計算。
3、責權利明確
利潤中心有著自身的經營責任與明確的經營目標，並且企業總部對利潤中心實行授權控製管理，使其擁有與經營責任相適應的管理權限，相應通過內部完善的績效考評機製根據其經營業績使其得到相應的利益。
（三）從“成本中心”向“利潤中心”轉變所需條件
一般來說，人為利潤中心大多是由成本（費用）中心過渡轉化而來，其存在明顯的成本中心痕跡。建立利潤中心必須具備以下幾項基本條件：首先，有本中心可以計量的產品及勞務價格；第二，有可參考的市場製訂產品、勞務價格；第三，利潤的中心管理人員有足夠獨立的經營能力，決策人的行為能夠影響它的利潤。
（四）對實施利潤中心製度的重點與難點的探究
基於公司戰略與財務的控製，實施利潤中心體係有以下三大重點、難點問題：
1、戰略控製的重心——把握好集權與分權的平衡點
雖然利潤中心製度可以實現財務權集中和經營權分散的對接，但公司內部的財務權與經營權的具體界定和二者的集合的選擇非常重要。利潤中心權利大小介於成本中心和投資中心之間，權力不夠，將導致各利潤中心不能完成自主經營，更加不能履行其應盡的職責；分權過度，利潤中心的自主權過大，甚至背離了整個公司的發展戰略航線。綜上所述，有一個具有強大統籌性與規劃性的總部是利潤中心各項製度完備存在的關鍵前提所在。合理有效的優化配置資源，對各利潤中心間的戰略協同效應進行不斷強化，才能實現公司立體化價值的最優。