“這個陸濤以前的公司就是采用加盟連鎖的方式在中國擴張的，他已經熟悉了這個套路，他擅長這種套路，能不能適應我們直營模式，還真要好好考察一下。”
不過，林鬆濤也清楚，不可能剛好有一個為他特別定製的人才。陸濤的管理經驗和流程經驗確實是目前公司非常需要的。或許應該給予陸濤更多的寬容和接納？可是，如果陸濤非要堅持自己的思路呢？林鬆濤絕不能容忍自己堅持的直營原則受損，也絕不允許自己創立的企業和品牌往一個錯誤的戰略方向發展。
而陸濤覺得如果自己在噴噴香不能有所作為，即使高薪養著自己也沒意思，何況這種美事還不會存在，但如果讓自己做傀儡，自己辦不到。兩個迷茫的人該怎麼辦？
麵對職業經理人，老板要提升自身的領導力 蔣雲飛
一個老板要用人，尤其在找一個總經理的時候，不是出高薪就可以了，而是要從事業的夥伴和團隊夥伴的角度去思考這個問題。
上麵的案例在我這麼多年做谘詢的生涯中幾乎經常遇到，我想說的有兩個觀點：
第一：企業能否任用好職業經理人首先取決於老板本身的領導力
可能我的觀點有點極端，但卻是真理，沒有無能的職業經理人隻有無能的老板。
我覺得今天的很多老板之所以不能稱之為企業家，就是因為他們沒有能力用好人，缺乏領導力。而很多老櫥恰恰不能接受這個現實，且不願意學習領導力。
在和中國超過100個非常優秀的具有超級領導力的企業家近距離接觸的過程中，我感受到，一個企業發展的最大障礙就是老板自身的停止不前。
首先，很多老板並沒有意識到自己在企業中的角色是什麼，尤其是在企業度過了創業期、生存期而進入發展期的時候，企業的領導者的核心人物其實要進行逐漸的轉換，否則這個老板也就隻能做自己能力範圍內的那麼大的事業。
多年研究告訴我，一個老板最核心的任務就是構建企業的係統而不是事必躬親的管理企業的細節，其中老板核心的工作有六項，一是構建企業的遠景與發展戰略，並且幫助職業經理人做好路徑的規劃與實施；二是發現領導者、培養領導者、為企業的領導梯隊的培養而服務；三是企業文化建設的領航者；四是做企業變革和創新的領頭人；五是做一個好的資源整合者，為企業營造一個非常好的社會環境；六是做企業的形象代言人和超級推銷員。當然，如果有更多事業心和社會責任的老板可以去承擔更多社會責任。
在本案例中，林鬆濤在識人、用人方麵完全處在小學生的水平，自身還有很大的提升空間。林總必須首先從自身的角度出發，要思考自己的企業需要什麼樣的人，這個人需要什麼樣的能力？什麼樣的品行？是否在進入前就考察過，就了解過這個職業經理人的價值觀？是否自己推心置腹的和職業經理人談過自己的夢想，這個事業夢想如何和職業經理人的事業夢想結合起來等等。一個老板要用人，尤其在找一個總經理的時候，不是出高薪就可以了，而是要從事業夥伴和團隊夥伴的角度去思考這個問題。這些我想才是老板需要思考的。如果林鬆濤隻想找個能幫助自己擺脫經營管理困境的職業幫手，最終的結果不會理想。我們看到，所有成功的領導者，首先要能發現適合自己企業的人才，並且不遺餘力地為這個人才去創造條件，發揮別人天才的人才能成功。
其次，一個企業是團隊作戰的結果，除了總經理，還需要整合一個團隊。我看到，在前麵的案例中，職業經理人的離開和林總的不作為是有關係的。董事長在職業經理人引進的初期最核心的工作就是讓職業經理人融入到團隊中，創造一個團隊的融合。
我覺得，林總還需要在引進人才、任用人才等多個方麵去學習和思考，也應該打開自己的格局，提升自己管理和培養領導者的能力。
第二個觀點：好的職業經理人都是企業逐漸培養出來的
幾乎很少有職業經理人一到企業很快就能創造奇跡。職業經理人的引進和成為企業的主人有一個過程，這一點，企業的擁有者——老板，必須要認識到。
現在很多企業的老板要麼對人才渴望之極，求賢若渴後產生了對人才的不切實際的期望。很多職業經理人和老板之間合作失敗都是因為一開始老板對某個能人期望很高，職業經理人到崗後，自己放權很快，並且盲目聽從，結果造成很多錯誤，於是這個時候又走向另一個極端，就是再也不相信職業經理人了。
再者就是謹小慎微，把職業經理人當成一個為自己賺錢的高級打工仔，對職業經理人缺乏尊重更加缺乏情感和事業目標的融合。結果造成職業經理人沒有企業歸屬感，完全淪落成一個高級打工者的心態。這樣都是做不好企業的。
實際上，企業的老板有個最核心的任務就是為人才培養創造一個環境，企業的老板最大的能力就是不斷培養職業經理人的成長。
因為，很多職業經理人，尤其是外資企業的職業經理人到了民營企業，需要提升的不是一些專業技能或者行業技能，而是心態和價值觀。我發現，很多外企的職業經理人因為被外企的環境和製度毒害，到了民營企業後常常調整不了自己的心態。往往容易依賴過去的經驗或者迷戀過去企業的文化，而不是從零開始，從一個民營企業的環境和條件思考如何融入這個事業。
從案例來看，陸濤是個不錯的職業經理人，原因主要出在林總這裏。林鬆濤應該和陸濤進行推心置腹的溝通，並且真正從內心中把陸濤當作企業的一員，和他共同探討企業的發展大計。並且在加盟問題上，也可以進行深入論證，而不是粗暴的否定，也可以談出自己的憂慮，例如食品安全等等問題，共同尋求企業發展的突破。甚至可以在局部區域先作試點等等。關於企業是選擇直營或者加盟，這個問題實際上可以經過深入的溝通或者小規模的試驗來驗證和探討，關鍵還是一個企業的老板和總經理能不能同心同德，能不能真正配合好，這個才是關鍵。
中國企業家要從搭班子到搭台子 陳 江
從一個親自下場的主角轉變到搭台子的製片人，對企業家是一種考驗，這也是中國企業家能不能實現二次飛躍的關鍵。
案例中所表現的問題，是目前絕大多數中國企業無論是民企還是國企，都最頭疼的事，那就是董事長和總經理都該幹什麼，董事長如何放手又不失控？其實這不是中國企業群體獨有的問題，而是中國企業群體發展階段的問題。中國企業大多屬於發展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理個性化強，還未穩定下來，缺乏統一的管理方法論指導和價值觀約束。A企業的人到了B企業往往就不知該怎麼做事了，自己的那一套老方法不能適應B企業的人和事。我們所見到的外資企業，往往是成熟的超級企業，由於其曆史和規模的沉積，具有相當的相似性，其人才技能相近，管理模式相似，人才流動後適應性也強。比如通用電氣的高管可以到迪斯尼做高管，而中國的企業如聯想的高管到了美的未必適應，國企領導交流更是需要特殊的磨合機製。實際上，在國外也存在許多中小企業，同樣存在管理難度。而我們看到的這些外資超大企業在行業變遷的時候，也會遇到董事會與經營層的矛盾衝突，比如小福特與雅科卡的矛盾造成了福特一時的衰落。因此，這是中國企業的發展階段存在的問題，隨著這個階段的過去，對相當多的企業來說，隨著行業市場地位的穩定，管理模式的穩定，這個問題必然會得到緩解。而隨著越來越多企業的規範，越來越多職業經理人隊伍的規範，經理人市場的價值觀也會得到沉澱。