設計一係列服務型產品
正如我們在上文中所提到的，公司必須設計一係列服務型產品。為此，它們需要從客戶和自己的角度出發，去分析那些決定售後支持服務的因素。一方麵，服務提供商修複一件故障產品所花的時間是客戶評估其表現的依據。客戶往往會權衡他們所要求的反應時間和他們所願意支付的價格。另一方麵，為了迅速對故障作出響應，製造商放置備件的地點必須盡可能靠近客戶公司，同時它們還要投入更多資金來增加庫存儲備。製造商承諾的響應時間越短，其成本也就越高。因此，公司不應該按銷售額、地理位置或技術水平劃分客戶，而是應創建一係列不同的服務產品以滿足客戶不同的需求和支付意願。通常說來，服務產品的劃分往往從高端到低端不等，高端服務是指那些反應迅速而價格昂貴的服務，例如人們熟知的鉑金級服務，而低端服務則反應較慢但價格實惠，例如白銀級服務。
采用多種商業模式
公司可以設計一種或多種商業模式來提供服務型產品。如果客戶所需的服務水平較低，那麼公司就可以采用按需提供的商業模式，允許客戶根據使用次數付費。如果產品的性能表現很重要，那麼公司可以采用基於性能的商業模式，客戶則根據產品的性能來付費使用服務。一般而言，產品所有權不同，采用的商業模式也應不同。商業模式既包括基於所有權的傳統模式，又包括在客戶不擁有產品所有權的情況下，基於性能的模式。例如，很多商業航空公司並不直接購買飛機引擎，而是以按小時計費的方式使用通用電氣和勞斯萊斯公司(RoBs－Royce)的飛機引擎。
公司在提供服務時選擇什麼樣的商業模式至關重要，因為它影響著供應鏈上所有參與者(包括製造商、服務提供商、物流提供商和客戶)的積極性。例如，倘若客戶要付費購買製造商的零配件和服務以保證產品的正常使用，那麼就可能發生利益衝突，因為供應商希望銷售更多的零配件和服務，但客戶則希望實現成本最小化。和基於所有權的模式相比，基於性能的模式則能更好地協調各方的積極性，因為客戶是根據服務的結果向服務提供商支付費用的。通常而言，如果產品非常昂貴，那麼公司應該選擇基於性能的商業模式，由供應商承擔擁有資產的風險，同時，製造商和客戶可以共同監督產品的使用情況。
商業模式是否合適有時取決於產品的特性。例如，客戶更願意租用計算機而非冰箱，因為前者很快就會被淘汰，而後者則比較經久耐用。有些情況下，在同一資產生命周期的不同階段，公司可能會采用不同的模式。例如，美國國防部(theU.s.Depart，mentofDefense)在購買新設備後會先采用以成本加成法(cost-plus)計費的服務模式，因為它還無法估算出設備的故障率(failurerate)。隨著使用產品時間的增加，它轉而要求簽訂基於性能的服務合同，而當維護費用的不確定性逐漸降低時，國防部就會要求供應商簽訂固定價格的服務合同了。
決定售後服務的組織架構
很多公司並不關注售後服務的組織架構。結果，名義上由產品部負責的產品質保期內維修服務，實際上卻是由銷售質保期外服務的服務部門來提供和完成的。這種職能重疊導致了部門間關係緊張。有些公司，例如土星汽車公司，就組建了一支由兩部門的經理組成的管理團隊，共同決定零配件使用的優先權。
其他一些公司把售後服務外包給第三方供應商。如果公司的目標是把服務轉化為核心競爭力，那麼它就應該保持對服務部門的控製。然而，如果第三方供應商在產生協同效應，集中控製風險，或實現規模經濟方麵更具競爭力，那麼，製造商或許別無他法，隻能將售後服務外包。
為了有效管理售後服務，大部分公司需要掌握它們尚不具備的技能和知識。此類戰略變化或許還涉及銷售部門觀念的轉變，從僅僅關注以盡可能高的價格出售產品轉變為關注如何通過提供長期服務獲得收入。相應地，這種變化反過來又要求公司降低基礎產品的價格，這就是人稱剃須刀戰略(razor blade strategy)的薄利多銷理念。公司應該開發新的標準來評估營銷、售後服務和製造部門，以避免衝突的出現。例如，在評估新產品的銷售時，公司應該同時估量一下潛在的售後市場收入。
創建售後服務供應鏈
下一步，公司必須根據客戶的需求來規劃資源配置，並以盡可能低的成本，在預定時間內將服務所需的原材料、人員和設備調配到位。