雖在許多行業，售後市場比產品銷售業務還要大四至五倍，但大多數高管忽視這種機遇成長。若忽視的時間過長，可能很快就會發現，競爭對手正在為自己的產品提供服務。
眾所周知，如今是服務業的黃金時代。我們都被告知，為了生存和繁榮，每家公司都必須轉型為服務型企業。
那麼，來自備件銷售和售後服務的利潤究竟有多豐厚呢？在諸如汽車、白色家電、工業機械，以及信息科技等行業，由於公司過去賣出的產品數量非常之多，以致它們的售後市場比產品銷售業務還要大四至五倍。盡管對售後市場的規模普遍缺乏可靠估計，但谘詢公司阿伯丁集團(Aberdeen Group)提供的數據還是給了我們一個大致印象，它認為，美國備件銷售與售後服務市場約占每年國內生產總值的8％。這意味著美國企業和消費者每年在他們已經擁有的資產上會再花費大約1萬億美元，換句話說，美國售後服務市場的規模僅次於全球前八大強國的經濟規模。難怪在2004年10月召開的沃頓——斯坦福服務供應鏈思想領導者論壇(the wharton-Stanford Service Supply Chain ThotightLeaders Forum)上，很多管理者宣稱他們公司總收入的29％至50％是通過提供產品售後服務獲得的。2010年3月17日，登陸H股的內地首家汽車經銷商中升集團創始人黃毅，在香港記者會上就坦言售後服務毛利率極高，甚至可達到50％。
盡管售後市場的吸引力顯而易見，但問題是，大部分公司都在白白浪費著這塊沃土，隻有很少的一些優秀公司才能從中獲利。此種背景條件下，企業如何從售後服務市場獲利呢？
迎接售後市場的挑戰
售後市場的競爭也非常激烈。這點並不奇怪，要知道，無論在哪個行業，提供售後服務都要比製造產品更加複雜。同生產相比，提供售後服務需要經理們在更多地方部署零配件、人員和設備。售後網絡必須既能支持公司過去所銷售的所有產品，又能支持它目前生產的產品。由於每一代產品的零部件和供應商各有不同，因此，服務網絡所要管理的庫存單位(sKU)的數目常常是製造部門的20倍。另外，公司還要培訓分布在世界各地、掌握不同技術的售後服務人員。而且，由於產品維修需求難以預料、時有時無，售後服務網絡運作的市場環境往往波動較大、很難預測。最為棘手的是，在處理失靈部件的退換、維修和報廢時，公司還必須避免對環境產生危害。
但是，大部分公司並沒有真正認清上述各類挑戰。為了管理複雜的服務網絡，它們盲目引進企業資源規劃(ERP)的思路、流程和軟件解決方案。但根據我們的經驗，那樣做收效甚微。企業在製造過程中為了降低成本而采用的流程和工具並不適用於售後服務的管理。讓我們來看一個簡單的例子。在生產部門，對產量和生產日期的預測構成了最基本的生產計劃，經理的目標就是據此安排生產進度，以確保原材料的準時供應。而在售後支持服務中，由於產品故障的出現是不確定的，所以對備件需求的預測也隻能依賴於概率分布統計。管理人員必須製訂一份有助於降低風險的大致預測，而非一份嚴格按照預測執行的進度表。很多公司並未意識到這兩者之間的區別，因此，在進行需求預測時，它們往往采用一種確定性的思維方式。結果，公司常常發現供需失衡，服務質量低下，而利潤則遠遠低於目標。
我們對售後服務網絡的研究已經超過20年。我們的研究表明，要想贏得售後市場，管理人員就必須意識到，售後服務是公司對客戶履行的承諾，即在規定時間內對客戶的要求做出響應。
在我們20年的服務過程中事實證明，接受了我們的理論以後，它們的服務質量往往就提高於10％到15％，服務類資產的投資降低25％到50％，同時運營成本降低10％。因此，我們認為，如果公司不能遵循我們的建議采取以下六步規劃，它在售後服務市場上的表現必然會流於平庸(參見副欄“服務網絡管理六步規劃”)。
步步為營，打好服務攻堅戰
確定服務覆蓋的產品範圍
作為第一步，公司必須決定是支持其銷售的全線產品還是隻支持部分產品。但是，公司在決定是否為自己並不生產的產品也提供支持之前，它們必須判斷這樣做是否能在流程中產生協同效應。它們必須問自己：為所有這些產品提供服務所需的資產和技能是否具有共性？客戶是否確實需要一站式服務？提供服務對留住客戶能起到多大作用？如果我們為競爭對手的產品提供服務，是否會因此弱化自己的品牌？例如，豐(Toyota)就不希望被人發現給福特的卡車提供售後服務。倘若公司打算提供支持服務的各類產品不能產生多少協同效應，那麼就應該考慮隻為自己生產的產品服務。我們要提醒的是，很少有公司通過提供一站式服務就能賺錢的。