營銷學苑
作者：洪麗萍
仔細分析這一商業地產模式，除了大量的中小銀行外，還要求市場上保有足夠數量的有能力的快餐經營管理人才，曾在北京麥當勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示：麥當勞公司對加盟者的管理水平要求較高，目前中國符合麥當勞要求的加盟者寥寥無幾。
2010年8月中旬，作為首家在香港發行人民幣債券的跨國公司，麥當勞賺足了眼球，經中國外彙管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準，在香港發行總金額兩億元人民幣的3年期債券，所募集資金將用於支持麥當勞在中國業務的全速發展。
按照麥當勞250萬元人民幣加盟費來計算，兩億元人民幣可以讓麥當勞在中國新開70家左右新店。而最近2年來，麥當勞宣稱每年在中國新開160到175家。然而在中國開設新店，並不僅僅是資金問題，而更多的是餐廳經營人才缺失問題。也難怪乎有人高評，“項莊舞劍，意在沛公”，麥當勞發行人民幣債券的真正目的不是錢，而是眼球。
Anyway，麥當勞未來還將好事連連，因為2004年前作為全球快餐業老大，錯事連連，或許中國市場就是最好的例證……
敗筆處處
2005年6月，麥當勞大中國區總裁及中國發展公司總裁陳必得突然離職，很快上任漢堡王亞太區總裁，10月，麥當勞中國北區董事總經理賴林勝突然“下課”，與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北京總經理的施文哲也正式離職。
顯然，下課是因為業績不好，2004年剛上任的麥當勞全球CEO Jim Skinner在評價中國區業績時，用了“weakness”（虛弱）一詞。
對於快餐連鎖企業而言，門店數量直接決定著其成本分攤和規模效應。然而，有關資料顯示，麥當勞中國開店速度較為緩慢：在2002-2004年的三年間，月均新增加店鋪數僅為4家；相比之下，到2004年底，肯德基在中國已達到1200家，是麥當勞的兩倍，其中從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家，其速度越來越快。
另外，麥當勞以“中國市場加盟政策法規不成熟”為由，一直不放開中國市場的特許經營，2005年時僅有天津一家加盟店，而肯德基已在中國多個二、三類城市開放50多家加盟店。
以地產盈利
然而，在美國老家，麥當勞排名第一，肯德基排名第七。麥當勞在世界121個國家和地區擁有超過30，000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11，000多家。
事實上，麥當勞並不像我們消費者所看到的那樣，盈利來自賣漢堡。麥當勞的成功來自於“以快餐吆喝，以地產盈利”的特許經營模式，這種模式使其能夠以少量啟動資金快速地抓住銀行，吸引富有經營能力的加盟商一起來共建麥當勞事業。麥當勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當勞是做房地產的，“如果我不做房地產，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉了。”
麥當勞或購地自建連鎖店租給加盟者，或把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好20年租金不變，然後吸引加盟商，把這個店鋪再出租給加盟商，並向每個加盟商加收20％的租金，以後根據這塊地產升值的情況，進行相應的遞增。
如此，麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。
這套模式之所以能夠成功運營，是因為加盟者一般都沒有足夠資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。
因而，麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店麵出租給各加盟店，獲取其中的差額。實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控製房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。