“雙總部模式”如何運轉順暢
高管商學院
作者：牛海姣
“雙總部模式”是隨著經濟、技術的發展，企業為提升競爭力、實現效益最大化，在不同地域設置兩個或兩個以上總部的創新管理模式。
按照企業主體的原本所有屬性，“雙總部模式”可以分為兩種類型：
一種是跨區域類型，是指企業（集團）隨著業務壯大，在多地設有發展中心，為便於對各屬地業務的管理，在特定地區成立管理總部的方式，具體來分又可分為跨國類型和跨地區類型。跨國類型的“雙總部模式”多出現於大的跨國集團，跨地區類型的“雙總部模式”主要指某國內大的企業集團在兩地設立總部；
另一種是並購類型，主要發生在並購之後的兩家企業之間，尤其是弱勢企業並購強勢企業之後，為便於管理采取“雙總部模式”，最典型的即是聯想集團並購IBM的PC業務的案例。
“雙總部模式”的戰略驅動因素
縱觀國內外實施“雙總部模式”的成功案例，無論屬於哪種類型，基本上都是基於三大戰略驅動因素：獲取資源、貼近市場或節約成本。每種類型都麵臨著各自的優勢和風險，在業內也存在一些典型的代表案例。
基於獲取資源因素實施“雙總部模式”的企業其麵臨的優勢是可以得到所在國（地）的政府、社會的支持、資本市場的支持、享受稅收、分別上市、避免歧視性貿易限製和轉移價格等優勢，但也存在一旦資源優勢不再，將麵臨政府和社會巨大壓力的風險。典型企業是三峽集團、殼牌集團、通用電氣。以三峽集團為例，原總部在宜昌，考慮到政治資源和資本資源的相對優勢，三峽集團采取北上西進的“三總部”模式，宜昌總部形成以電力生產為主的生產中心，成都總部則是工程建設中心，北京總部是集團公司的戰略規劃和管理中心、資本運營中心，更好地促進除三峽樞紐之外的水電、風電機國外清潔能源的做大做強。
基於貼近市場因素實施“雙總部模式”的企業其優勢是容易迅速切入市場、利於市場開拓，提升整體管理能力、資本運作能力和運營能力，存在的風險是當企業戰略和管理不能與目標市場相協調時，將會產生較大的經營風險。典型企業是聯想集團和TCL集團。聯想集團在成功收購IBM的PC業務後，70%左右的收入來自歐美地區，全球指揮中心向美國本土傾斜，在國際化戰略指引下，聯想集團整合資源，建立區域總部。2003年，TCL收購法國湯姆遜公司，重組雙方的彩電和DVD業務，組建全球最大的彩電供應企業TCL湯姆遜電子公司，期望獲得核心技術和國外的銷售網絡，成立TCL中國、法國湯姆遜兩個總部，TCL-湯姆遜彩電集團的設計中心分布在全球的四個重要家電市場。但最終由於戰略構想與市場的錯位導致並購失敗，承擔了雙總部模式的經營風險。