如家成長的八個啟示
銳觀察
作者：孫堅
事業人和經理人最大的區別就是心能不能放進去，能不能像給自己家裏人做事那樣經營企業。
如家2002年成立，我2004年進入，自己不是一個原創創業者，我叫自己“職業事業人”。事業人和經理人最大的區別就是心能不能放進去，能不能像給自己家裏人做事那樣經營企業。這也是經理人和創業者最大的區別。
創業首先要有信念——認為一件事情可以做成，就一定要做成，要為這個信念而堅持下去。另一個重要的因素是要有激情，因為信念也許還沒有被證實，在這個未證實的過程中會有人懷疑和否定，所以激情就是一種自我調侃的能力。不僅僅是創業，每一個組織要做好、要做大，也都必須有夢想和信念。
信念和激情很重要，但有一個前提是要有正常的邏輯。記得傑克·韋爾奇（通用電氣前CEO）來中國的時候，有企業家問他能不能教一些可以讓自己的公司馬上變成世界級企業的方法？他說，對不起，真的一點都沒有。方法沒有定數，背後的管理、邏輯、理念卻是可以放之四海皆宜之。
今天，我把如家成長的這十年濃縮為八個要點與大家分享。
產品
首先，要以顧客的真實需求來定位產品。產品基本可以分為兩類：一類是以前沒有的；另一類是既有產品的優化。很多時候我們做的產品實際是指後者，比如攜程，它本質是旅行社，但是它把這類實體集合化，這就是對既有產品的優化。
現在中國有30萬個住宿場所，如家成立的2002年便有了20多萬家。這個行業市場容量很大，但整體不賺錢。顧客的真實需求在哪？來看看中國的鄉鎮企業、民營企業、大企業部門經理以下的出差者，他們的報銷標準是多少吧——150元。10年了，我們做調研：顧客最需要的是什麼？大部分人還是說第一衛生，第二安全，第三熱水、毛巾。
滿足這些需求的核心的東西都要保證，那些表麵的則可以忘掉，不創造價值的東西就要砍掉。所以我們把大堂弄得很小也沒有門童，100間房間28個員工，而傳統的是108個員工。
同類產品的競爭往往圍繞在這個行業的平均水平上下，這個時候如果你能拿出一些顧客想要的東西，那對他來講就是物有所值，就是提升了高於他人的顧客滿意度。在這方麵，我們想到的是提供免費上網，這在最早的三年裏是我們的優勢，後來由於需求量大，去年我們開始做全無線覆蓋，並進行了10兆、20兆的帶寬升級。
模式
對於商業模式，它其實是對社會的理解，是對整個社會資源結構的把握，即以社會資源特點定位模式。如家十年間開了1800家酒店，我們沒有圈地造樓，而是采用租的方式，這樣的模式就是源自對社會資源的把握。十年前在上海徐家彙租一個平方米一塊多錢，現在是四五塊錢。正是基於這樣的機會，我和我們的業主一起租用了中國1800多棟樓，也正是基於這樣的資源利用，我們才可以實現輕資產快速發展的模式。
未來的企業是社會化的企業、協同的企業，一定要有資源共享的邏輯。至於說你要找到什麼樣的合作方式和突破機會，那是具體的事情，但是從理念上、思維上一定是開放的。這種合作方式會讓你的模式更有競爭力。
戰略
有了產品和模式，如何更進一步地製定戰略？我想應該以產業發展目標來定位係統。在20家店不到的時候，（紅杉資本）沈南鵬他們就認為這是一個產品，要找一個人來把它做到1000家。這件事是顛覆性的。
既然叫做連鎖，那麼連鎖成功的核心是什麼？沃爾瑪的成功是采用了中央供應鏈的模式，供應商、貨運與總部整體談判，是對社會零散供應商的一種整體分配。我就想讓在不同地方住的人享受到同樣的服務。這種以產業為目標的做法就要搭建係統，我說先要有會員製，會員可以打折，然後要有中央呼叫中心、中央預定中心，今天又發展到網絡/手機預定。