當初對於會員打折這個事，下麵是有抵觸的，但是我們頂著壓力要上，為什麼？要讓客人有這個習慣，覺得這是到了一個有中央的地方，讓客人覺得我們是一夥人。
對於管理，每天早上我的手機一打開就有1800家酒店昨天的經營業績——這也是連鎖帶來的便利。當然這需要IT的支持。
規模
以資本運作力度定位規模。2006年融資後我們決定要上量。具體地說，2004年年底的時候如家是28家店，到我們在美國敲鍾上市的那一天是82家，而從82家到今天的1800多家卻隻用了6年時間。
不過，我要提醒的是，在創業過程當中，不要單純看錢，還要看和錢一起創造出來的其他價值，它能使你在融資過程當中，不僅僅獲得錢，更能得到對你業務發展更加支持和幫助的東西。
下沉
現在如家的一個發展方向，便是以城鎮化方向定位下沉。改革開放30年已經創造了很多成就，但是中國要真正強大一定要有更多的城鎮化，把7億農民變為2億，其他5億要變為市民。我將來的發展也要隨之往下走。
我想商業有時候是有其複製性的。隨著城鎮的發展，隨著中國經濟發力的勢頭由東南部、沿海向中西部整體發展，是不是也同樣有之前的機會呢？所以應該盡早盡快地在這個過程中去捕捉其中的物業價值。做企業定決策沒有完全保你賺錢的，好的效益都是一種對預期的判斷和你最後形成的執行力來共同決定的。
我們是一個酒店業，事實上又是一個房地產產業，15、20年的租金上漲非常快，但是我們把它鎖住了。在上海之前的房價是199元，2005、2006年的時候到了230元，今天是300元——房價一定是往上走的，但我們房租是簽了15、20年的，這樣便可一直賺其中的差價。
特許
提到連鎖，人們可能會首先想到加盟，但想要做好連鎖，背後的核心是品牌，所以我們的做法是以品牌推廣共贏定位特許加盟。
我們單單建立自己內部係統就做了三年，之後才開始做特許經營。我們要做到的是如何從他的角度提供更好的保障，讓對方有投資回報。隨著特許的份額越來越多，最後屬於我們的就是品牌，就是我的客流、我的團隊、我的標準。在全球都是這樣，世界上前五大的酒店管理公司都是上百億元的，它其實就是貼牌，但是後麵有它的專業支持。
多元
未來的發展我更看重多元化，這其中需要資源共享的合力。我的夢想是成為全球的雅高，今天我有如家、莫泰、和頤，將來可能會有更多的品牌。我現在在招募一兩個高手，就是要深懂消費者需要什麼，但是同時又需要是一個生意人，能夠構建整體的價值鏈。
如家現在有7萬員工，覆蓋中國260多個城市，那麼我可以重新定位這家公司的屬性就是中國最大的落地服務商，休閑旅遊、養老旅遊、物業管理其實都可以提供。
我們也有願望辦一所中國服務業的技能學校，這個班就是如家班，大一到我這裏實習，大二進入我們的未來經理人培訓班，省掉了將來跟社會磨合的階段，進大學後就能進入我們的未來幹部培養體係。人力資源未來在服務業當中是很受關注的。要有多元化的思維。
未來
未來可以有很多想象，但有一點是一以貫之的，這便是企業價值文化。真正能夠讓大家凝集在一起，站在一個平台上，共同為一個方向去戰鬥的隻有價值觀和信念。
所以，要成為一個成功的企業，最基本的一點就是一定要有價值觀，要有文化，而且是強勢的。企業文化其實是老生常談，問題在於如何把宣傳變為行動。我們講尊重員工，落實下來就是要保證他的宿舍幹淨，他們每周的菜單必須公布出來。這些都是他基本的生存條件，這是你提倡的就要去做，做了以後他會覺得這是對他價值的肯定，他也會肯定你的價值觀。