借力信息化推動規模化民企轉型
管理新知
作者：原衛平
企業的信息化建設已不再是係統可有可無，管理可好可不好，而是落後就要挨打、不突破則會停滯甚至麵臨生存危機的問題。
一位著名的管理學教授曾將ERP戲稱為“咦啊屁”，我想他所表達並不是對ERP的不屑，而是對眾多企業糾結於“上ERP找死，不上ERP等死”現象的感慨。
的確，就信息化建設，中國企業堆積了太多的問題：信息化建設成了耗用資金的“無底洞”，投資很大但實際效益並不明顯，信息化不投似乎不行，但怎麼投讓很多企業深感困惑；信息化項目實施的成功率低，長期無法達到項目預期效果甚至線上、線下“兩張皮”，信息係統成了食之無肉、棄之可惜的雞肋；一味追求潮流和技術領先性，信息化建設過度超前，浪費嚴重；各部門信息化需求旺盛，紛紛建立起來各自的體係，但功能重疊、重複建設、數據無法共享等問題突出；長期依賴外部專業公司，不僅投資大而且由於外部人員對本企業業務和實際情況缺乏了解，信息係統和實際業務脫節。
那麼，如何認識信息化對中國企業管理提升的價值？如何更有效提升信息化管理水平？
從全球一流企業信息化建設和管理的實踐看，信息化的價值定位已經由提升內部管理效率、運營效益，上升為戰略利器——成為企業商業模式實現和戰略實施的根本保證。從沃爾瑪的“天天低價、及時補貨”，聯邦快遞的“準時送達、適時跟蹤”、到豐田的“精益生產、柔性製造”，我們無不看到背後的強大力量——信息係統支持，更不用提如GOOGLE、阿裏巴巴這些“牛氣衝天”的互聯網新貴。
如果說，過去企業可以憑借“爆發式”市場需求輕而易舉獲取豐厚利潤，來包容和淡化這些錯誤；那麼當外部宏觀經濟由快速增長轉型為平穩增長，大部分行業也由快速增長期已經或正在步入成熟期，同時企業內部也急待由粗放式管理、人情式管理、經驗式管理向精細化、法製化、專業化管理轉型，此時企業的信息化建設所麵臨的形勢已經不再是係統可有可無，管理可好可不好，而是“落後就要挨打”、“不突破則會停滯甚至麵臨生存危機”的問題，其緊迫性和必要性，可體現在以下兩點：
1、從運營角度看。信息化建設滯後和粗放的管理，使得中國大量規模化製造企業無法實現原料供應、產品生產和消費者需求之間信息的共享和及時反應，在這種狀況下，為了及時、充分滿足終端需求，“不讓煮熟的鴨子飛掉”，唯一的方式隻能是做大庫存；加上市場快速增長期，在被眾多企業推崇的“壓貨+長渠道（總代+分銷+零售）”模式的推波助瀾下，庫存被層層隱藏，生產計劃更加盲目，近期以中國服裝業、家電業為代表的“庫存如山”現象，就是以上問題在經濟和市場增長放緩後的集中爆發。中國企業尤其是製造業中的規模化企業，的確到了“上ERP未必死，但不上ERP必定死的時候”，越來越微薄的利潤已經無法再支撐過度的庫存，用犧牲庫存控製來換取滿足終端需求的時代應該一去不複返了！
2、從管理角度看。以情代法、以權代法大行其道是阻礙中國大部分規模化企業管理無法實現“質的提升”的最大瓶頸。如何從根本上實現以法製管理代替人情管理、經驗管理，讓權力在陽光、製度下使用？嚴格選拔、思想教育、強化培訓，可不可以？有效果，但是無法從根本上改變已經滲透到文化層麵的行為習慣。用最高領導或職能部門嚴格獎罰的方式來改變，可不可以？肯定也會有一定作用，但這種方式不僅管理摩擦大，而且以權力影響權力的方式，注定擺脫不了人製的一些弊端。而信息化則不然，它通過將業務操作、管理和權利使用，通過透明的流程，固化到係統上，來約束、規範業務、管理操作和權利使用，使杜絕“淩駕於製度之上的權利使用”和“人情幹預管理”，真正成為可能。此外，先進管理軟件基於流程的業務架構，將權利內化到流程中，這種基於流程驅動的管理思想，從根本上削弱了傳統組織由上到下的權利鏈進而形成了一條權利服從流程的縱向權利鏈，這種對權力的再造是建立現代流程驅動型組織必須的。信息化是富含管理思想的工具，它持續、穩定和堅決地把人們的行為習慣扭轉到流程化、法製化的軌道上，而這一切又是在“潤物細無聲”中潛移默化形成的。
麵對躲不過的信息化挑戰，中國規模化民企如何通過有效管理信息化，推動企業轉型？
筆者根據實踐經驗，提出中國規模化民企成功管理信息化的PEC模型：
一 規劃
1）體現戰略關鍵成功領域
如何提高信息化投資收益率？無疑，關鍵在於把“錢花在刀刃上”。這個“刀刃”，應具備兩個條件：一、體現戰略關鍵成功領域；二、問題嚴重且突出，一旦解決，效益明顯。而其中信息化建設要和戰略保持一致尤為重要。
舉例來說，沃爾瑪采取總成本最低戰略，提高存貨周轉率、降低運營成本就成了其關鍵成功領域。為此沃爾瑪重點開發了能實現和供應商適時共享銷售、庫存數據的補貨係統，保證了沃爾瑪最優的庫存和低價，從而成為全球零售業的領導者。
2）基於管理現狀
在沒有MRP運行經驗，BOM（物料清單）、材料編碼都缺失的情況下，就一次到位上ERP；在企業對人的認知還停留在“成本”上時，就上平衡計分卡管理信息係統……，所有這些隻能使企業信息化建設事倍功半。
企業信息化建設要充分考慮企業的管理基礎和現狀，要遵循信息化提升的一般發展規律，如先業務再財務、先內部集成再外部集成等，製定企業循序漸進、螺旋提升的信息化提升規劃。所以企業在形成信息化建設的具體行動方案之前，首先應該對企業的管理現狀進行診斷。筆者在長期管理實踐中，總結出一個適用於中國規模化民營企業管理係統提升的模型——管理五維圖。企業可以利用管理五維圖從機製、製度、流程、數據、工具和技術、表單等維度對企業的管理現狀（戰略力、執行力、領導力、控製力）作出診斷。
3）IT規劃
為了避免以下現象的發生，企業有必要對IT建設做出整體規劃並明確相關標準：各專業係統技術標準不統一導致信息孤島、數據無法共享；基於技術領先而非戰略價值來立項，投入產出比低；超越企業管理基礎，盲目上馬項目，導致實施困難。
完整的IT規劃應該包含三個部分：①對企業目前IT的應用架構、數據架構、技術架構和基礎設施進行盤點和診斷；②根據企業的戰略規劃和業務結構，規劃未來IT的應用架構、數據架構、技術架構和基礎設施；③根據重要性和緊迫性、實施風險、相互邏輯關係以及管理現狀，確定IT開發的路線圖和優先順序。國內典型的成功案例就是華為借力信息化推動企業管理轉型：這項工作始於1997年，包括六大“基礎性變革”，該路線圖是先從IPD（集中產品開發）開始，經ISC（集成供應鏈）、人力資源等，至2007年開始財務變革項目，曆時14年，至此完成“讓流程取代人、讓自動化取代個人意誌、讓表格化剝奪人情化”的徹底管理轉型。
二 實施
1）變革管理
正如上文所述，信息化項目並非簡單地把線下業務搬到線上，尤其是像ERP這樣貫通財務、采購、製造、銷售各主要業務模塊的係統項目，其涉及的不僅是習慣的改變，更是利益的調整，既得利益者的阻撓會成為信息化項目推動的阻力。