國美電器財務管控策略分析
財務管理
作者：廖麗先
摘要：作為我國電器零售商的龍頭企業，國美電器創造的傳奇書寫了我國零售業的新篇章。其財務團隊為其經營戰略的規劃、部署、實施提供了不可估量的大謀略、大智慧。作為國美電器曾經的一名財務管理者，筆者以親身經曆，簡要談談其財務管控策略的優勢所在。
關鍵詞：國美電器 財務管控 策略
一、價值當先，集權統籌
（一）融資決策權。如果子公司或孫公司與銀行或募資公司關係不錯，可以不困難的融入資金，但是否融資以及融資後有何風險，或如何融資以及如何分配使用所融資金，雖所融資金最後由各個子公司受益，但國美高層認為該類問題屬於融資決策而非融資執行問題。集團公司的融資決策權體現在更優財務狀況、更多考慮多渠道融資、統一融資計劃、統一授信、進行融資組合，合理確定資金需要量，科學安排融資結構降低資金成本、製定外彙風險管理戰略、建立健全融資內部控製製度。
（二）投資決策權。各個產業及子公司的經營、財務狀況各不相同，如果不能有效的高於子公司、高於多元化產業，用一個更長時間並更廣空間的維度思考問題，那麼集團公司將很難作出投資決策。唯有更高程度的統籌和調配，才能產生更好的績效。發展主題是什麼、保護什麼、鼓勵什麼、限製什麼、最後投與不投、怎麼投、投資後用哪些重大的措施可以規避風險，保障可控利潤的產生，這些決策方向的問題都由國美電器的財務中心決定。
（三）資產管控權。國美電器絕大多數子公司資產組成部分中，固定資產占比是微乎其微的。就高層而言，一開始，在購置資產決策時就會假想，今天的購置行為應為明天應急的變現做更好的打算。當然，在購置初始，不僅想到該資產的變現性、流動性，也更應該考慮到該資產在各個公司之間的共用性與一致性以節約資源提高使用效率。唯有高屋建瓴的資產購置與處置，才有可能使得整個集團裏麵的資產管理站在一個有序的高度上。唯如此，才能時時掌控整體資產的總量、質量、變化、狀況。
（四）資本運營權。國美電器在實現初級規模化後，沒有滿足於簡單運作的利潤實現，而是實現內涵式及外延式的資本運作，使得集團整體表現出更好的未來、強勁的發展勢頭、扭轉資產平庸狀況，最終改變股權結構、資產結構、呈現放大的杠杆及馬太效應。將優質劣質的資產劃分並區別對待，進行資產的重新劃撥，重新的組合和調整，甚至是結構的大變動、改製，使得資本運作效果最大化，效率最大化，圍繞著資本運作進行一些重大的變革，能給集團帶來推動性發展的力量。
（五）資金管理權。如果資金是血液，資金的管理權會被國美高層認為不僅是心髒、更是個很廣泛而重要的權力。如果集團層麵放棄或沒有打理好這一權力，會導致各個子公司都有運作權，為各自的目標利益而實行不同的運作模式，這與集團利益相背離。事實上，更多子公司其經營與財務狀況均呈個性化特征。集團層麵通過調動資源對問題公司給予必要的扶持及應有的交叉補貼，培育新的產業、尋找未來發展的方向及出路。
（六）成本費用管理權。國美高層從不認為管理成本費用就是將其明晰化、也不關注自己是否吝嗇與各個管理層績效考核掛鉤的效果如何。他們認為管理成本費用就是管理企業文化，表麵上是要財務效果最大化，骨子裏卻是想通過算賬、厘清、比較、挖掘、分析，引導全員關注利潤的產生、資金的運動、組織運行中的大企業通病，防止官僚化，使得組織及全員永遠處於創業狀態、上升階段，保證足夠的敏銳競爭能力，從而有效的引入市場化壓力。
二、製定規劃，尋找目標
（一）利潤與預算的博弈。國美電器的“薄利多銷”策略似乎能借助規模解決利潤問題，但“多銷”並非“隨心所欲”，庫存是把雙刃劍，一旦“多銷”實現不了，“薄利”將難以彌補庫存損失及預算資金的缺口。國美高層認為全國密集的營銷賣場，結賬期從60天至180天不等，其間巨額現金流是可供國美隨意加工的資產，是發展的源頭。解決資金獲取能力，就為那些準金融諸如房產或投資領域但利潤很高的板塊解決了資金的後顧之憂，這就是算大賬產生的巨額利潤。集團利潤的產生，其根本就是跨越子公司利潤產生的客觀規律，是將子公司利潤產生客觀規律的再運用、再組合。國美高層進行多元產業化，看似常態的挖東補西式的預算方式，其實並不冒風險，高層也許並不懂得每個產業的微觀環節或細枝末節，但他們懂得各個產業的財務模型、關鍵成功要素、關鍵規律和本質，並將其有效組合並運用，找尋利潤看點運用產業特征，進行有效資產對衝並經過資本市場放大後發揮馬太效應。