再次，逐步取消下屬企業中非上市公司的法人地位，將它們按行業特點組成事業部或分公司，使之能擁有從事自身業務發展的充分的靈活性和自主權，同時又不至於失控。最後，經過一定年限的運作，形成了集團公司的優良資產，則可以推向資本市場，按市場要求去規範地運作。
問題三：如何改變不適應環境變化的、老的組織結構業務的多元化加劇了管理的複雜性。因為行業性質不一樣，所處的發展階段也不一樣，簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求，它無法區分不同的行業特點和市場需求，無法進行有針對性的管理。因此，集團的組織結構必須向其它形式轉換，如事業部製或矩陣製。由於集團公司有其各自的特點，很難不加了解就能給定一個合適的模式。但是，無論轉向何種組織形式，前麵所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領導和共享服務職能更為重要。其次，組織結構的形式隻是集團公司有效管控的一方麵。集團要達到有效管控的目的，還應該在總部和下屬企業的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什麼，我做什麼”，這是集團公司管控的關鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無疑是以偏概全。實際上，一個企業處在不同的生命周期，其戰略目標是不同的，因而相應的組織形式應該是不同的。即使在直線職能製組織結構中，在市場起步期，企業組織結構首先需要滿足爭奪市場份額的要求，需要強化現有技術的使用能力和市場渠道的開發能力，因此組織在這些方麵的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，企業組織結構則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高端市場的需求。因此，組織結構需要突出開發新技術、新產品，提高市場營銷和成本控製功能。而到了成熟期，組織結構則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。相應的，以客戶群體為導向的組織形式將顯得更加有效，這就是為什麼一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、谘詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。
問題四：如何處理好集團公司對其上市子公司的管控？
我國的集團公司與國外公司不同，很多集團公司中隻是其中一部分資產形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關係是與一般非上市的母子公司關係十分不同的。其主要區別在於：一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《證券法》、《上市公司治理規則》等其它法規，接受國家證券監管機構的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運作必須獨立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。四是上市公司的許多信息必須公開、透明，不能“黑箱操作”。但許多集團公司並沒有清楚地認識到這些的區別，因而造成一係列問題：一是上市前過度包裝，優質資產都到了上市公司，致使母公司事後從上市公司口袋裏去隨意掏錢，把上市公司當作自己的“提款機”；二是集團公司作為大股東的行為能力不足，仍然習慣於按行政隸屬關係直接管理上市子公司，隨意給它們下“紅頭文件”；三是集團公司總部的定位不清，對上市子公司的經營活動直接幹預過多，損害了上市子公司獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益轉移，損害其他股東利益；五是對上市子公司有關信息披露不足，甚至造假，以達到內部人控製的目的。