前沿
作者：孫路弘
進入21世紀後，中國工商銀行把握到銀行業發展的核心就是客戶服務。麵對中國眾多的不同層次、文化水平和存款數量的客戶，工行意識到客戶服務對企業未來發展的關鍵作用。在歸納了客戶調研結果後，工行提出了一線櫃台員工、營業廳經理等不同職位的標準服務流程，並特別推出果斷、給力的舉措。其中一個最關鍵的舉措是，如果由於銀行方麵的失誤導致客戶不滿意，現場的櫃台職員就能夠決定立刻賠償高達2000元的現金。
這應該是中國銀行領域一線員工有權決定賠償的最高金額了。它突破了層層審批的傳統流程，當時被當做快速解決客戶不滿、投訴和糾紛最給力的舉措，也充分表明工行高層領導提高客戶滿意度的決心和誠意。結果呢？這個舉措落實到基層不到20天，就壽終正寢了。原因多種多樣，比如：賠償後，客戶仍然不滿，要求更多的賠償；客戶不要賠償，仍然威脅要起訴；客戶不斷地變換網點，找類似的銀行失誤從而故意製造糾紛，並暗示一線職員有權立刻決定現金賠償，拿到賠償金後，快速消失。如此給力的措施導致的結果是，工行的預備賠償金全都賠出還不夠，銀行預期的客戶滿意度反而還在下滑。這是典型的組織血栓。
組織血栓的成因
組織血栓多先發於中層，表現為不做決策，不親自解決一線的問題，絕對不承擔任何可能的風險，也不會承擔任何遺留的責任。
企業由許多人組成，不同的人有不同的行為要求、權力和工作內容，彼此協調。企業中不同的人類似於人體不同的器官——人體通過血液的流動，將所有器官的功能協調起來，讓人體能夠正常地運轉。與人體不同的是，企業內部不同的組織之間流動的是文化。人體內能形成血栓，阻礙血液的流動，導致組織器官供氧不足，無法結合血液內的自由基，進而產生細胞變異，造成器官功能的衰竭，最終導致人體的死亡。企業這個組織又何嚐不是如此。
工行這樣的企業組織血栓不僅是中國企業的多發病症，西方企業也不例外，組織血栓是企業日益發展龐大的必然結果。企業因組織血栓導致文化傳導不力，從而引發高層強化企業精神建設，加大企業文化建設的力度。出現血栓後，人體會自動提高血液壓力，加快血液流動，但血栓仍然存在，並隨著血壓的不斷提高漸漸加大……與之類似，企業最終會喪失贏利能力，失去組織活力，喪失市場競爭力，默默消亡。
人體血栓多數發端於處理型器官，如腸、胃、肺、脾等，通常不會先在重要生命器官產生，也不會先產生在四肢。企業組織與之類似，文化滯脹：組織呆板、官僚習氣多數先發生在中層，不會率先發生在企業高層或基層。企業中層出現組織血栓的常見表現如下：1，將高層的理念傳達到基層；2，將基層的問題反映到高層；3，等待高層新指示；4，等待基層新問題。也就是中層不做決策，不親自解決一線的問題，絕對不承擔任何可能的風險，也不會承擔任何遺留的責任。中層管理人員在高效地解決一線問題與日後可能的責任之間進行權衡時，每次都以無責為首選，組織血栓就開始形成。銀行客戶服務的細節要由高層來決定，說明典型的中層血栓已經在影響組織活力。
下麵看一個來自阿裏巴巴的案例。業務部門針對一線員工的具體技能提出一個培訓需求，業務部門的最高管理者認同並支持，結果到了人力資源部門，培訓主管義正詞嚴地拒絕了，理由無可厚非：外請培訓顧問通常都是講“道”的，與一線員工實際技能的結合性比較差。隔著多層的企業高管，再次幹預了來自基層最直接的實際需求。讓人欣慰的是，阿裏巴巴還是一個有活力的企業，該業務部門主管據理力爭，最終以人事調動為結局，落實了這次培訓。不過，再過兩年阿裏巴巴還能否克服這種組織血栓的初次症狀呢？在類似情況下，更多的企業都是以向人力資源部門讓步為結局。隨後，企業組織血栓會蔓延到更多中層管理者身上，事不關己，高高掛起。
總結來講，企業組織血栓的形成有如下三個過程：1，企業高層在任用中層管理者時，以品質、道德等意識形態方麵的表現為首選參考項。2企業高層在任用中層管理者時，以學曆、大公司工作經曆為首選參考項。3，企業在漸漸發展龐大的過程中，文化表現漸漸以嚴厲的管理替代認同和領導風格，對失誤的責任追究高於對動機的認同。