學習型組織的一個顯著特點就是要讓你的組織有彈性，組織成員能夠自主管理，管理結構實現扁平化，從而使決策的傳遞速度和效率更高。惠普公司曾總結出四個任何‘任何一個員工可以在任何時候找任何一位領導談任何問題。’就是為員工創造一種高效構通的工作環境。學習型組織的組織者要經常將自己‘懸掛’起來，學會與團隊成員共同思考與深度彙談，使大家的思考相得益彰，形成良好的互動，並在此基礎上形成係統的思考。”
直到那時的我才意識到，企業長期流傳下積習，不可能在一朝一夕改變。要想建設創新型企業，我們要走的路還很長，任重而道遠。
“星級賽”方案出台後，我再次成為王曦富心目之中的寵兒。可是與王曦富的矛盾剛剛彌合，與譚弘宇之間的摩擦卻在漸漸上升。
與譚弘宇在一起共事後，工作上難免有些磕磕碰碰。但我一直認為那是正常範圍的工作碰撞。循規蹈矩固然會很和睦，但對於創新部門工作卻於事無補。那時領導對我的倚重與信任已經到到無以複加的地步，幾乎所有的事情都會讓我放手去做，因此我不敢有絲毫懈怠，總想把工作幹得更出色。但一個人的能力和知識儲備畢竟會受到諸多限製，所以希望能得到來自外界的補充與啟發，與譚弘宇進行一些工作上的爭論時，我正是抱定著這樣一種思想：“真理總是越辯越明。”事實上最初的爭論已經上升到了默契的程度，星級賽方案就是一個非常典型的例子。有一次我還對譚弘宇意味深長地說過：“僅從標題看，就融入了三個人思想的結晶。”我當時並不是沒有自知之明，畢竟我隻是一個小小的幹事。工作上大的調子，都是由兩位主席來定的，我隻不過是個執筆者和執行人而已，所以不敢貪天之功。可是方案出台後，幾乎所有人把功勞都記在了我的頭上，甚至連王曦富也不例外，讓我有些百口莫辯。譚弘宇即便是有些想法，也是情理之中的事情。
除了工作上的爭論外，我們偶爾也會打打嘴仗。有一次在走廊上閑聊，他盯著我穿的圓領T恤突發其問：“你這件上衣多少錢買的？”“30。”“我這件上衣花了300，從衣著上就能反映出我的品質就是比你高一籌。”聽完譚弘宇的話，我立即反唇相譏：“正好相反，我穿再普通的衣服走出去頭仍然昂得高高，不像你，沒幾件象樣的衣服撐著，心裏就沒底。”
王曦富在我麵前從未說過半句重話，卻隔三差五要把譚弘宇尅上一頓，弄得他經常萎靡不振，陷入無盡的深思。譚弘宇從學校畢業後就分到團委，當了很長時間的幹事，後來升為團委書記不到三年，就調到工會當副主席，工作一直順風順水。由於從未在基層磨煉過，工作上養尊處優慣了，養成了不少的壞習氣。逢事喜歡上指手畫腳，很少親力親為。但是實行年薪製後，經營者們的壓力感徒然增加，把部下作為出氣筒成了家常便飯。我當時還拿譚弘宇開涮說：“拿這麼多錢，心裏是不是有些發虛。”