有人曾問過我，國有企業經營者最缺乏的是什麼？我說國企經營者最缺乏的是失敗，因為他們太成功了，成功得令人難以置信。而在他們這種所謂的成功的表象背後，卻往往是用企業的失敗和職工的失意換來的。
一個長期被所謂的“成功”光環所籠罩，仕途順風順水，在超穩定的幹部人事體製下生長起來的人，是不具備應付大風大浪能力的。所以他們永遠也體會不到那種大戰來臨前的孤獨與苦悶，沒有經曆過失敗的痛苦，成功永遠與之無緣。隻有親曆過失敗的曆練，才能將錯誤變成教訓，將失敗變成經驗，變被動為主動。
一位西方經濟學家曾經說過，經濟管理是一門淺學，集大成者卻微乎其微。
化工公司解散後，絕大多數人填報的安置誌願都是這家外埠公司，一共有80多人被分流過來。很多人去之前都在削尖腦殼托關係找門路想謀個好去處，結果因為找的人太多，公司裏一下子照顧不過來，隻好籠統地把幾名後台較硬的人單列出來，經過反複權衡後，分到了工作環境相對舒適的加一車間，其他沒有關係和後台的人大部分被分到了成立時間不長，規模小，各方麵條件相對較差的加二車間。已經運轉了多年的加一車間從建廠至今，什麼崗位都不差人，最缺的就是鑲筋工，車間領導也管不了什麼後台不後台了，“你是車間的一塊磚，什麼地方需要就往什麼地方搬。”結果有關係有後台的人全部被分到了最最艱苦的崗位去工作，最後的歸屬反倒最差，成為當時一大笑談。
我到外埠公司報到後，也被分在了剛成立不久的加二車間。到車間工作一段時間後，車間領導得知了我的經曆，再三動員我到車間機關去工作，還把車間辦公室的鑰匙給了我，最後被我退了回去。車間主任當時意味深長地對我說：“從你的從業經曆來看，至少應該跟我們一樣，是個科級幹部了。”
車間領導禮賢下士，我自然再也不能作壁上觀。經常利用下班後時間，為車間起一些管理方案。先是從5S開始，在每一個生產班進行動員時，我總是循循善誘地打開自己的話匣子：“過去在化工公司，是由我和你們一起來開展5S工作。現在大家又坐在一起老調重彈。5S的核心理念就是循環整理，與ISO一樣，是要進行持續的調整與改進。既然需要改進，就說明我們目前的合理狀態是暫時的，會成為下一輪改進過後的不合理。需要持續不斷地改進，就說明我們改進過後的合理狀態仍有可能是暫時的，並會成為又一輪改進後的不合理。為什麼我們每到一家工廠，生產總是會出現這樣或者那樣的問題，道理很簡單，因為所有的工廠在設計之初，就存在一定的設計缺陷，是存有瑕疵與不足的。工廠交付使用後，由於管理不善，還會導致產生一些新問題。5S這就是要著手解決這些問題，車間下一步將開展‘問題懸置旗’活動，與5S管理形成配套。所謂問題懸置，就是你們所提出的每一個問題，車間都將加以重視並記錄在案，還要進行張榜公示。但你的問題未解決前，將永遠處於懸置狀態。如果在兩年的懸置期內你提出的問題得到圓滿解決，將取消你問題旗下的懸置，你將獲贈一麵小旗。如果問題是由你提出來，又是由你來解決的，你將獨自獲贈兩麵小旗。技術含量高的問題還會額外增加一麵小旗，所以同一個問題，你最多時可獲贈三麵小旗。如果這個問題是由你提出來，又是由別人解決的，每人各獲一麵小旗。多人合作解決的問題依此類推。車間將每季對前五名的旗主進行獎勵，年度還要進行一次總評。今後每年還將召開幾次諸葛亮會，從你們提交的問題當中進行重點篩選，製訂出當年的攻關課題，並成立由專業技術人員與生產骨幹聯合成立的課題攻關組。一旦你提出的問題被采納，你的問題就上升為課題，將優先考慮進入攻關組。
開展‘問題懸置旗’活動，就是為了把大家的集體智慧和潛力充分挖掘出來，集思廣益，共同來製訂整改方案，向各種各樣的問題開炮，讓所有的矛盾和問題，成為我們前進道路上的良師。你們長期在生產一線，對生產有著最直接、最真實的體驗，你們的認識往往最具代表性，你們的意見往往最能切中要害，你們在很多問題上的看法往往最具發言權。但是你們有很多東西說得出來，卻寫不出來，怎麼辦？沒關係，今後我來給你們當秘書。你們有什麼好的想法和建議，都可以通過問題票形式向上反映，隻要是對生產有利，都可以采納，都可以改進。需要形成製度的東西，由我來為你們執筆。
過去化工公司之所以搞不好，就是因為領導們武斷專行，聽不進半點不同意見，一味地回避問題，碰到問題繞道走，所以幾十年如一日，生產現狀沒有絲毫改變。現在不同了，現在是鼓勵大家提出問題，提錯了不打板子，提對了還有獎勵，何樂而不為呢？”
開展問題懸置旗活動之後，職工們過去長期被抹殺了的積極性又重新被喚回來，踴躍提出各種問題。車間也及時有針對性地製訂整改措施，對很多生產部位進行改進，生產流程越來越順暢。