再後來，在征得車間領導同意後，我又從最基礎的管理製訂入手。崗位操作規程、工藝執行書，交接班、成本核算、點巡檢，設備潤滑、維護保養，檢修票，班組例會及議事規則等製度相繼出台。並與5S形成配套，所有的區域和工作內容都能夠具體到人，一查到底，不留任何死角。各項原始記錄也開始重新規範和建立，並形成了數據點、數據庫采集傳輸樣本，建立了局域網終端數據平台。再再後來，製訂了車間管理工作執行總綱，廠務公開、公示、職工大會條例、意見箱、建議箱、舉報箱、職工書屋相繼建立，民主管理已然成為一種常態。那一年，車間還實行了首屆“大考”，這也是管理總綱的一項具體內容。每三年一次全員參與的“大考”，對每一名職工的學習力、創新力、工效等多項指示都實行了動態化的量化跟蹤。和我分在同一個車間的廖寶，被評為的“電子技術領頭人”，在他的主持下，先後實施了變頻改造等多項電器革新。另外還有一名職工被評為“創新能手”，他們享受的可是職工當中的最高榮譽，不僅工資比班組長高出一大截，而且開始半脫產，參與車間重大生產經營事項的決策，並被保送到外地參加管理知識的專業培訓。對所有的班組長們，還另外增加了新的考核項，由於“大考”結果決定著班組長的去留，班組長們開始危機感徒增。車間領導也都參與了“大考”，雖然末位領導隻是象征性地拿出一部分經營獎來請車間所有職工吃了一頓年夜飯，但從此以後，領導們一改過去的生硬，幹群關係更加融洽。實行“大考”製度後，職工的學習熱情經蔚然成風，職工書屋成了工間飯後人員最集中的場所，職工們的理論知識與操作技能普遍提高，綜合素質大大增加。再再再到後來，經我再三的提議，車間及時向公司提交申請，進行工資試點改革，具體的工資分配方案也是由我來負責製訂。不久後，一套差額計件工資方案正式出台。由於車間的各項工作都走在了公司前列，平均收入比其他任何車間都要多，職工們更是幹勁倍增。緊接著，又準備著手推廣ISO貫標手冊……
由於所有的管理方案都是從群眾中來，到群眾中去。職工們都能夠普遍接受，加上一係列的調整和與改進，職工的生產環境得到改善，勞動強度大大降低，生產效率卻直線上場，大家更是嚐到了甜頭，工作熱情空前高漲，全麵超額完成當年的各項經濟技術指標。車間還獲得了先進集體、先進黨支部、5S管理常態化標杆等殊榮。所有大車間都望塵莫及。
這麼好的新聞素材我自然也不會放過，一篇《“加二”爭一，連中三甲》的長篇連續報道被多家媒體轉載，還獲得了當年的好新聞獎。車間幹部和職工看了，個個笑逐顏開。
過去在任何一家企業當秘書，經常會用到“內涵擴大再生產”這個經濟專用語，會在報告當中插上“由外延擴大再生產向內涵擴大再生產轉化”之類的時髦話。但對這個詞語的真正含義始終一知半解。雖然查閱過很多資料，解釋各有不同，但都有簡單含糊之虞，讓人如墜雲裏霧裏。後來經曆了多家企業的挫敗，更是在苦苦地尋覓答案，甚至不惜放棄當官，臥薪嚐膽，輾轉各地，像個苦行僧一樣在人生路上孜孜不倦地求索，沒想到失之東隅、收之桑榆，卻歪打正著，從一群最平凡、最普通人身上找到了答案。
有時我真的弄不明白，中央號召“拜人民為師”，為什麼他們卻聽不進去，反而時時處處跟老百姓過意不去。隻要稍微善待職工群眾一點點，收入上再多投入一點點，給他們創造出最起碼的公平，他們就會像老黃牛一樣“反芻”出更多回饋，創造出無限的奇跡來，這麼劃算的一筆投入產出帳，為什麼很多人卻算不出來？簡直讓人難以理喻。
中國人的造字技巧天下一絕。用偏旁部首釋意便是其一，如：“兩人從”、“三人眾”、“日月明”等等，讓人看了一目了然。然而也有例外，譬如聰明的“聰”字，本應是大腦所具備的功能，卻生拉硬拽地跟耳朵扯到一起來，讓人覺得匪夷所思。莫不是先祖一時疏忽？耳朵雖然是大腦的五大器官之一，都歸大腦中樞指揮，但卻不具備大腦所特有的思維功能，兩者風馬牛不相及，緣何“聰明”長了耳？後來隨著閱曆的增加，不得不驚歎古人的高明，因為一個人的智慧再高，也敵不過眾人的腦袋瓜子。“三個臭皮匠，頂得上諸葛亮。”正是說明了這個道理。尤其是進入現代社會，知識和信息爆炸，一個人窮其所究，也不可能掌握所有的學識。隻有善於博采眾長，及時捕捉各種稍縱即失的信息，再通過大腦的過濾，去粗取精、去偽存真，最後為我所用，才是聰明的集大成者。因而更多的時候，睿智是靠耳朵分辨出來的，真正的聰明者，首先應當學會如何去傾聽，“兼聽則明，偏聽則暗。”善聽者才能“耳總”出“聰”。盲自菲薄、自以為是，都是聰明之大忌。