營銷管理
作者：肖陽
肖陽，15年以上的營銷管理經驗，清華大學、北京大學、浙江大學等高校特聘講師。善於在實踐中反思，在反思中總結。
觀點導讀：
◆讓下屬倍感苦惱的是，為什麼明明自己一片赤誠、可比日月，卻換不來上級的充分信任、理解和支持呢？
◆在現實中，“外方內也方”、棱角分明的強勢管理者十分多見，遭遇這樣的上級，下級可以將“弱勢管理”的方法，應用於自下而上的管理。
◆有一位企業老總向筆者坦言，他的企業中隻有兩種能人，一種是有能力又能控製得了的，一種是有能力但控製不了的，前者讓他欣喜，後者讓他恐懼。
拿什麼對付強勢的上級？
上期文章（本刊2011年3月刊《“弱勢管理”的中國式應用》）中談到，“弱勢管理”可以應用於自上而下的管理，尤其是對“弱勢的管理者”來說，“外圓內方”的管理方式，不失為一種有效之舉。
但是，在現實中，“外方內也方”、棱角分明的強勢管理者十分多見，遭遇這樣的上級，下級也可以將“弱勢管理”的方法，應用於自下而上的管理。
要管理上級？
對，你沒看錯。
因為你的上級是人而不是神，總有自身的不足之處和性格弱點，其管理也就不可能完全科學、準確。甚至有一些上級，本身的管理水平就比下級還低，這就更加難辦，讓作為下屬的你進退不得、左右為難。
最典型的一種情況，就是你的上級由於在“資源權、獎罰權、信息權、專業權、人格權”上的不足，本應該采用弱勢管理思維，但偏偏反其道而行，處處高壓強勢。
比如，上級不了解一線市場信息，信息權缺失：
一沒下過終端店麵，二沒與經銷商深入接觸、詳細訪談，三不知道競爭對手有哪些最新動向，但總要對你的決策指指點點，促銷你要這樣做，網點你要那樣建，經銷商你要如何管。
表麵上說全都是“個人建議”，但你要真敢置之不理，轉眼間就讓你好看。
再如，上級不清楚實戰運作環節，專業權不足：
這樣的上級或者道聽途說所謂的成功經驗，或者坐在辦公室裏想當然，憑常識去推理，憑常理去推斷。團隊一起討論問題時，他總是先入為主、自定論點，一切反麵論據都視而不見。實在逼急了，就拍桌子瞪眼，話鋒一轉，開始批評人品，說“你這種不謙虛的態度不是一天兩天了！”
其他的問題還有很多，比如“有功不賞、無罪反誅”，比如“過河拆橋、卸磨殺驢”，比如“工作掣肘、安插奸細”，等等。
這些上級們手法各異的領導之術、管理之道，共同的特點就是強勢。他們必須時刻證明自己擁有領導權。而這些舉動，卻讓下屬倍感苦惱：為什麼明明自己一片赤誠、可比日月，卻換不來上級的充分信任與理解支持呢？
其實，如果能夠換位思考，這樣的問題也並不難。
讓上級理解我們，我們必須先理解上級的苦衷與出發點。一方麵停止抱怨，另一方麵也不必總存著“另投明主”的非分之想，因為你遇到的上級總會有這樣那樣的缺點。
解決之道，應該從我們自身去找。
在強勢的上級麵前，我們同樣需要“弱勢管理”的方法與權變手段。
每個對上級進行“弱勢管理”的原則，我們都用曆史上的真實事件作一下解讀，也許這會讓那些經常憤憤不平的下屬，知道“同是天涯淪落人”的不隻你一個。
情況一：與上級產生分歧時
二戰時期，德軍進攻蘇聯本土，蘇軍總參謀長朱可夫大將與上級斯大林元帥出現了嚴重分歧。
根據敵軍凶猛態勢，朱可夫認為“有取有舍、積蓄力量、適時反擊”是唯一可行的方法。
但這與斯大林“寸土必爭”的想法恰好相悖。從軍事上講，朱可夫的判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮，無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮。
爭到最後，斯大林火了，說你簡直是胡說八道！朱可夫是如何回答的呢？他說，如果你認為我這個總參謀長隻會胡說八道，那我走人。
結果，朱可夫被當場解職，發配到基層作戰。
其後，雖然斯大夫意識到了自己的錯誤，重新啟用了朱可夫，但上下級之間始終心存芥蒂，在衛國戰爭中立下汗馬功勞的“戰神”朱可夫，戰後被邊緣化、鬱鬱寡歡與此不無關係。
這是一個典型的分歧案例。
在企業中我們發現，許多營銷管理者遇到“外行領導內行”的情況，經常會“寧折不彎”、“堅持真理”。
但他們往往忽視了：
1．上級有更宏觀的視角，要為整體利益負責。局部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡單講就是：你堅持的，未必就一定對。