營銷管理
作者:肖陽
肖陽,15年以上的營銷管理經驗,清華大學、北京大學、浙江大學等高校特聘講師。善於在實踐中反思,在反思中總結。
觀點導讀:
◆讓下屬倍感苦惱的是,為什麼明明自己一片赤誠、可比日月,卻換不來上級的充分信任、理解和支持呢?
◆在現實中,“外方內也方”、棱角分明的強勢管理者十分多見,遭遇這樣的上級,下級可以將“弱勢管理”的方法,應用於自下而上的管理。
◆有一位企業老總向筆者坦言,他的企業中隻有兩種能人,一種是有能力又能控製得了的,一種是有能力但控製不了的,前者讓他欣喜,後者讓他恐懼。
拿什麼對付強勢的上級?
上期文章(本刊2011年3月刊《“弱勢管理”的中國式應用》)中談到,“弱勢管理”可以應用於自上而下的管理,尤其是對“弱勢的管理者”來說,“外圓內方”的管理方式,不失為一種有效之舉。
但是,在現實中,“外方內也方”、棱角分明的強勢管理者十分多見,遭遇這樣的上級,下級也可以將“弱勢管理”的方法,應用於自下而上的管理。
要管理上級?
對,你沒看錯。
因為你的上級是人而不是神,總有自身的不足之處和性格弱點,其管理也就不可能完全科學、準確。甚至有一些上級,本身的管理水平就比下級還低,這就更加難辦,讓作為下屬的你進退不得、左右為難。
最典型的一種情況,就是你的上級由於在“資源權、獎罰權、信息權、專業權、人格權”上的不足,本應該采用弱勢管理思維,但偏偏反其道而行,處處高壓強勢。
比如,上級不了解一線市場信息,信息權缺失:
一沒下過終端店麵,二沒與經銷商深入接觸、詳細訪談,三不知道競爭對手有哪些最新動向,但總要對你的決策指指點點,促銷你要這樣做,網點你要那樣建,經銷商你要如何管。
表麵上說全都是“個人建議”,但你要真敢置之不理,轉眼間就讓你好看。
再如,上級不清楚實戰運作環節,專業權不足:
這樣的上級或者道聽途說所謂的成功經驗,或者坐在辦公室裏想當然,憑常識去推理,憑常理去推斷。團隊一起討論問題時,他總是先入為主、自定論點,一切反麵論據都視而不見。實在逼急了,就拍桌子瞪眼,話鋒一轉,開始批評人品,說“你這種不謙虛的態度不是一天兩天了!”
其他的問題還有很多,比如“有功不賞、無罪反誅”,比如“過河拆橋、卸磨殺驢”,比如“工作掣肘、安插奸細”,等等。
這些上級們手法各異的領導之術、管理之道,共同的特點就是強勢。他們必須時刻證明自己擁有領導權。而這些舉動,卻讓下屬倍感苦惱:為什麼明明自己一片赤誠、可比日月,卻換不來上級的充分信任與理解支持呢?
其實,如果能夠換位思考,這樣的問題也並不難。
讓上級理解我們,我們必須先理解上級的苦衷與出發點。一方麵停止抱怨,另一方麵也不必總存著“另投明主”的非分之想,因為你遇到的上級總會有這樣那樣的缺點。
解決之道,應該從我們自身去找。
在強勢的上級麵前,我們同樣需要“弱勢管理”的方法與權變手段。
每個對上級進行“弱勢管理”的原則,我們都用曆史上的真實事件作一下解讀,也許這會讓那些經常憤憤不平的下屬,知道“同是天涯淪落人”的不隻你一個。
情況一:與上級產生分歧時
二戰時期,德軍進攻蘇聯本土,蘇軍總參謀長朱可夫大將與上級斯大林元帥出現了嚴重分歧。
根據敵軍凶猛態勢,朱可夫認為“有取有舍、積蓄力量、適時反擊”是唯一可行的方法。
但這與斯大林“寸土必爭”的想法恰好相悖。從軍事上講,朱可夫的判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮,無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮。
爭到最後,斯大林火了,說你簡直是胡說八道!朱可夫是如何回答的呢?他說,如果你認為我這個總參謀長隻會胡說八道,那我走人。
結果,朱可夫被當場解職,發配到基層作戰。
其後,雖然斯大夫意識到了自己的錯誤,重新啟用了朱可夫,但上下級之間始終心存芥蒂,在衛國戰爭中立下汗馬功勞的“戰神”朱可夫,戰後被邊緣化、鬱鬱寡歡與此不無關係。
這是一個典型的分歧案例。
在企業中我們發現,許多營銷管理者遇到“外行領導內行”的情況,經常會“寧折不彎”、“堅持真理”。
但他們往往忽視了:
1.上級有更宏觀的視角,要為整體利益負責。局部的失敗,也許能獲得全局上的成功。簡單講就是:你堅持的,未必就一定對。