跨國並購後的人力資源整合風險研究
管理研究院
作者：楊月坤 孫佩佩
摘要：本文以聯想並購IBM PC為例，對跨國並購後的人力資源整合風險進行分析，以期為中國企業跨國並購後的國際化人力資源管理提供借鑒。
關鍵詞：跨國並購人力資源整合風險
跨國並購表麵上是品牌、資金、技術等跨國界的流動，本質上卻是人力資源的衝突、交流與融合，因為跨國並購雙方的經濟實力、產業性質、文化背景、經營理念和運營模式等差異必然帶來人力資源整合的風險。2004年12月8日，聯想以蛇吞象的驚人方式收購IBM全球PC業務而引起全球關注。盡管聯想的國際化道路跌宕起伏，但人力資源整合工作進展得還算比較順利，經過8年時間檢驗，目前已成為中國企業跨國並購的成功典範。本文以此為例，對跨國並購後人力資源整合存在的風險進行分析。
一、員工心理壓力
跨國並購不可避免地會給企業帶來戰略和組織的變化，這些變化常常引起員工的憂慮、擔心甚至害怕，帶給員工巨大的心理壓力，Hunsaker & Coobms（1988）將其統稱為“並購情緒綜合症”（Merger Emotional Syndrome）。而且，在並購的不同階段，員工對壓力的反應也不盡相同。在並購前期階段，越來越多的傳言會使員工感到不確定性和焦慮，自我保護意識增強；在並購初期階段，員工的焦慮水平達到最高點，角色模糊感增加；在並購整合階段，團隊之間的衝突達到頂峰，信任水平下降等。在聯想宣布並購IBM PC業務以後，由於聯想與IBM在業界的地位和實力的極大反差，原IBM PC的員工難免會產生焦慮、緊張、失落、角色模糊、不確定感等負麵情緒；而原聯想的員工，由於剛經曆了2004年大裁員的恐慌，也難免更加擔心並購後會被裁，因此，在並購公告後的幾個月裏，有關員工失眠、頭痛、酗酒、在工作和家庭中爭吵的報道不斷增加。
二、核心員工流失
跨國並購通常伴隨著核心員工的大量流失。核心員工由於擁有較強的管理能力和技術、掌握著大量的客戶和市場資源，更容易謀求到其他公司的職位。當跨國並購發生以後，由於擔心自己在新的環境下難以得到重用；或對並購方的戰略和管理製度不了解或者不看好；或並購後企業的薪酬福利低於自己的預期水平；或難以融入新的企業文化，不喜歡與外國人合作；或由於業務重疊，預感自己將被解雇等，核心員工往往會率先提出離職。麥肯錫谘詢公司的研究結果表明：58%的被並購公司的管理人員在5年內離開了公司，而另有47%和75%的高層管理人員分別在1年到3年內離職，而且，通常高層管理人員和公司最優秀的人才會最先離職，導致“劣幣驅逐良幣”現象的出現。據媒體報道，自從聯想收購IBM PC以後，IBM PC大中華業務團隊有超過三成的二線主管選擇了離開。