構建基於企業戰略的領導力模型 為企業健康持續發展提供強力支撐
探索實踐
作者：韓嵩
隨著電力體製改革的持續深入，市場競爭日趨激烈，發電企業積極尋求戰略轉型，對作為人力資源核心組成部分的領導幹部的素質能力提出了新的更高的要求。如何更好地實現領導幹部的選拔任用、培養教育、監督管理和激勵約束，提升組織績效，同時有目的地引導領導幹部自主開發潛能，提升領導力水平，進而為打造一流的企業領導團隊、推動企業戰略目標的落實提供堅實的管理基礎，成為發電行業人力資源管理的重要課題。
為進一步契合戰略發展要求，提升人力資源管理水平，華電國際電力股份有限公司（以下簡稱“華電國際”）根據企業實際，密切結合公司發展戰略和文化，探索建設了“基於企業戰略和相對競爭力的具有華電國際特色的領導力模型”。
一、領導力模型理論概述
領導力模型的理論基礎可以直觀地通過“洋蔥模型”加以描述。如圖1所示，各種領導力的特征對應洋蔥的各個部分，最外麵的部分代表淺層的特征，如知識、技能等；最裏麵的核心部分代表深層次的領導力特征，如價值觀、動機等。對於個體來說，淺層的知識、技能等領導力素質，相對易於改進和發展；而深層次、核心的領導力素質，相對穩定，是長期、深刻、有效地影響領導幹部行為和績效的關鍵因素。因此，如果需要清晰區分績效表現優秀者和一般者，就需要對價值觀、動機等決定性“關鍵因素”進行鑒別。但是傳統人力資源管理實踐，比較重視知識、技能的考察和培養，針對價值觀、動機等方麵的辨別、分析、評價不夠。“領導力模型”正是基於改善此類問題應運而生的——深層次、核心的領導力特征是領導力模型關注的重點。
二、華電國際構建基於企業戰略的領導力模型的背景
華電國際快速發展和戰略轉型，要求人力資源管理與企業發展戰略實現動態匹配。同時，公司對現代人力資源管理的探索，也需要結合實際情況不斷健全完善。
1.企業戰略發展對人力資源管理提出了更高要求
華電國際根據企業內外部形勢變化，提出了“實施二次創業，加快戰略轉型，建設具有較強相對競爭力綜合性能源公司”的戰略目標。事業發展，關鍵在幹部。要切實保障公司發展戰略目標的實現，企業管理水平和幹部隊伍素質必須與之匹配、持續提升，這就需要建立與公司發展戰略要求相一致的領導幹部素質能力標杆評價體係，使各級幹部具備的素質能力與企業要求相一致，促進人力資源體係更好地貫徹落實企業戰略。
2.企業領導幹部評價機製需要創新完善
建立科學合理的領導幹部考察評價機製，是培養造就高素質幹部隊伍的關鍵。隨著幹部考察評價工作的深入，公司發現以往的幹部考察評價以定性評價為主，存在一定的主觀因素，不能充分量化領導幹部的表現，需要進一步創新完善，更加注重深層次能力考察，形成對領導幹部更為科學合理、客觀準確的評價機製和體係。
3.企業人力資源管理平台需要優化
隨著華電國際規模、區域、產業的拓展，各級領導團隊的建設日益重要，需要建設能夠打造一流管理團隊、傳承企業文化、提升企業相對競爭力、推動企業戰略目標落實的人力資源管理平台。通過這個平台，明確企業對相應崗位的素質、能力要求，發現華電國際人才儲備與戰略發展要求之間的差距，幫助企業選拔、培養所需素質和潛力的後備幹部；發現領導幹部與崗位的匹配度，促進領導班子的合理搭配和結構優化。
三、華電國際構建基於企業戰略的領導力模型的總體構思
領導幹部各崗位的崗位職責不同，所承擔的任務和發揮的作用也不同，基於此，華電國際考慮領導力模型包括核心能力（基礎領導力）模型、通用領導力模型和正職領導力模型，充分體現對領導幹部的基本要求和不同領導崗位的差異性。核心能力（基礎領導力）模型是對領導幹部素質能力的基本要求，直接源於公司企業文化與核心價值觀；通用領導力模型是對不同崗位領導者領導力的通用要求，因其職責及承擔角色差異，對各項領導力有所側重；正職領導力模型是對領導幹部正職的特定要求，體現了正職領導者與其他領導者領導力的差異性要求。
四、華電國際構建基於企業戰略的領導力模型的主要方法和步驟
第一階段，信息收集和訪談階段。該階段主要分為三個環節。首先，運用戰略導向法，通過對行業特征、企業特性、企業相對競爭力、領導者職責特性以及企業需要改進完善問題的厘清、分析，逐步分解企業文化、發展戰略，提煉戰略和文化對領導崗位素質、能力的要求，明確領導幹部的績效要求和角色劃分。其次，運用行為事件訪談法，通過對績優領導者的行為事件訪談，明確績優者所反映的關鍵工作任務、關鍵成功行為和關鍵能力要求，整理形成典型素質能力材料，總結提煉各項角色所應具備的標杆素質能力。第三，運用標杆研究法，研究分析行業標杆，依據公司戰略、文化和核心價值觀，發現可供參考的模型構建最佳實踐要素以及能夠支撐大型企業經營發展的較為通用的領導力要素。