對員工滿意度調查與管理的幾點思考
調查研究
作者：李新梅
“員工滿意度調查（Employee Satisfaction Survey）”，是指收集員工對企業經營管理模式、規章製度、員工回報、組織狀況和管理者情況等多方麵信息的滿意程度，幫助企業領導層了解現狀、發現問題，進而改善經營管理的一項管理活動。
國際上比較知名的“員工滿意度調查”工具，是美國明尼蘇達滿意度量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire.簡稱MSQ），從四大模塊來衡量員工的總體滿意度：對工作環境的滿意度、對領導的滿意度、對外在獎勵的滿意度和對內在價值實現的滿意度。國內各企業與調研機構所采用的員工滿意度調查量表雖各有不同，但在核心內容上基本上沒有脫離MSQ的框架。
一、當前企業員工滿意度調查存在的主要問題
很多企業每年都做員工滿意度調查，也期待該調查提供足夠的管理價值，但在實際操作時，常常難以達到預期，甚至還產生了一些負麵的影響。主要體現在：
其一，員工滿意度調查的目標與服務對象不清晰。人力資源部門認為，員工滿意度調查主要是供公司領導和各級管理者使用，然而領導層和管理者常常認為這個調查是人力資源部自己要做的，那麼，員工滿意度調查到底是為何要做、為誰而做，成了當下一個普遍的困惑。
其二，員工滿意度調查結果的數據可靠性問題。很多企業的員工滿意度調查，從量表的設計到組織調查、統計分析再到管理改善建議，都是人力資源部門自身完成的，由於專業水平的可信度問題，使得調查的結果飽受質疑：調查信息真實可靠嗎？對公司的管理改善真的有用嗎？
其三，員工滿意度調查結果的應用有效性問題。有不少企業做員工滿意度調查都相當認真，也根據調查結果開展了一係列“針對性”的管理改善，但是對企業經營管理的提升並不大，比如：並沒有帶來實質性的管理氛圍的改善，尤其是並沒有帶來工作業績的提升。於是很多企業領導者、管理者提出質疑：根據調查結果提出的管理改善方向正確嗎？真的有用嗎？會不會在做一些沒有意義的工作呢？可悲的是，很多企業人力資源部門難以對此做出明確的答複。
針對上述困惑，筆者結合長期人力資源管理的心得，談幾點員工滿意度調查管理與運用的改進意見。
二、正確定位員工滿意度調查的管理價值
導致很多企業領導對員工滿意度調查不滿意的一個重要原因，就是對該調查所能產生的管理功效感到不滿意。
一般來說，員工滿意度調查的主要價值包括四個方麵：一是係統了解員工對企業經營與管理情況的看法與滿意程度；二是掌握員工關切，明確企業經營管理的重點與改善焦點；三是作為一種員工信息反饋的渠道，收集員工對經營管理的意見和建議；四是通過“員工滿意度調查”的實施過程，體現企業對員工的重視。
從上述功能看，並沒有體現出員工滿意度調查對提高工作效率、提升績效具有直接的影響，它所產生的管理價值，主要是間接的價值。尤其是第四點，更強調了該調查所具有的間接效用——“無用之用”：即這個調查本身，能夠讓員工覺得受到重視。
不但調查過程無法體現管理的直接價值，甚至根據調查結果采取了針對性的管理改善之後，也未必能產生提高效率、提升績效等人們期待的管理價值。愛德華·勞勒三世、波特等很多組織行為與激勵專家，根據長期的研究得出了員工滿意度與相關工作範疇的關聯性如下：
關聯範疇相關性
員工滿意度與工作績效弱相關
員工滿意度與員工出勤率強相關
員工滿意度與員工離職率強相關
也就是說，提升了員工的滿意度，能夠比較明顯地提高員工的出勤率、降低他們的離職率，但是卻未必能夠提升員工個人及企業的績效。愛德華·勞勒三世在《組織中的激勵》指出：在大多數的研究中，隻發現員工滿意度和工作績效有微弱的關係。這一點在筆者多年的實際調研中，也得到了充分的證明。
這背後深層的原因在於：員工良好的工作績效往往意味著會得到獎勵，而得到獎勵進而會提升其總體滿意度，這一邏輯表明，往往是員工的工作績效決定了滿意度，而不是人們通常所認為的滿意度決定了工作績效（勞勒和波特）。也就是說，相比於激勵機製，員工滿意度對企業的績效影響更小。
由此，我們得到一個重要的結論：即使針對員工滿意度調查結果改善管理並提高了員工的滿意度，也未必就能提升企業的績效，這正是令很多企業領導感到失望的真正原因之一。