為何看不見、看不懂、看不起？
高管商學院
作者：陳明哲
詹姆斯·馬奇教授提出的“注意力是稀缺資源”，對管理者特別是企業高層管理者尤其如是。我的動態競爭理論有三個基本要素：察覺（awareness）、動機（motivation）、能力（capability）。“察覺”，即與注意力緊密相關。
一位老板曾對我講過“三看”：看不見、看不懂、看不起，很精辟地闡釋了“管理注意力（managerial attention）”在激烈競爭環境下麵臨的挑戰。很多時候，沒有注意是因為“看不見”。看不見不是因為不存在，而是被不經意忽略了；有時候看見了，但“看不懂”，不明白競爭對手推出新產品或采取某一項行動的具體意圖；更重要是認知盲點——“看不起”，認為“某某某根本成不了氣候”，給了競爭對手慢慢蠶食並顛覆的機會。
你能看見什麼？
幾乎所有與競爭者間的互動，以及企業轉型等經營管理活動，都與管理者的注意力配置相關。注意力的配置是複雜而動態的，要做到隨時洞悉市場變動的信號，並轉換為公司內部創新的能量，並不容易，有時候也不單單是企業和顧客兩廂情願的事。比如，iPhone的前身Newton失敗了，因為當時相關業態還沒有起來，供應商係統還沒有注意到這個產品本身的爆發性。
影響到察覺、注意力的因素很多。首當其衝的，管理者的角色認知影響力非常大。假如我定位自己是專業經理人，可能隻關心績效如何評估、獎金如何發放，對公司經營麵的議題采取“事不關己，高高掛起”的態度；其次，組織結構與製度也會影響經理人關心什麼議題，或注意什麼樣的對手。假如一家公司的華北、華南兩大區績效是單獨評估而不是整體評估，當華南市場受到競爭對手攻擊時，華北區就不會有動機去援助，甚至不會去注意華南“戰局”的態勢；第三，動機、能力與察覺也相互影響。
企業高層需要自我定位為戰略家，關注整體大環境的變化：公司在整個生態體係裏麵扮演什麼角色？這個角色在未來三五年內會不會因為競爭對手、創新等各種原因而有任何改變？大環境改變時，原來的角色還能不能維持？更具體地說，還應該關心短期內大環境或客戶需要有沒有大的改變。比如，某同業公司在歐洲推出了一個新產品，你就必須開始關注這個產品有沒有可能很快到中國來。但是，又不能因為過度關心大環境而忽略了日常經營細節，因為對微觀事務的忽略很容易導致大盲點。如果高層沒有那麼多的精力、時間，一定要有專門的團隊幫你注意一些比較瑣碎的事情。
在動態競爭分析中，注意力的配置要同時考慮資源與市場兩個層麵。一方麵要思考競爭對手和自己，在戰略、人員配備與組織文化等資源麵的差異，另一方麵也要思考自己跟每一個競爭對手在市場上的關係，進而預測當發動攻擊時，哪些對手會響應，哪些不會；會在哪裏回應，多強，時間多久。一家公司再強，也有最弱的一環，對手一定會找那個地方來打。因此，企業要特別注意自己的“阿喀琉斯之踵”，思考環境的變化、對手的進攻會不會使公司的短板更短，進而喪失競爭力。
如何看懂？
隨著競爭越來越激烈、環境變化越來越快速，注意力的管理和信息的搜集變成公司生存和發展的基本需求，這時候單單“看見”還不夠，更要能“看懂”。
“看不懂”的重要原因在於，未能把自己放在對方的角度來思考問題。這說難很難，說不難也不難。首先，當今社會的信息相當發達，即使公司不一定了解競爭對手的內部運作狀況，也可以從對手跟其他公司的競爭互動中看出一些端倪。第二，對手事實上與你會有很多交集，比如相似甚至相同的經銷商、供應商和客戶，公司可以從這些利益關係人著手，去驗證自己的判斷。在高科技行業，驗證起來很快，成本也沒那麼高，缺點是變化太快，傳統行業的行為模式反而比較好預測。
其次，“看不懂”是因為視角漂移而無根底，注意點太多導致信息爆炸，卻不明就裏，甚至歪曲和誤讀。注意力的配置，最重要的是和公司未來發展方向直接相關，然後是要和戰略行動相關。管理者一定要想清楚現階段最重要的點在哪裏，才能找到相關的關注點，也才會正確解讀搜集來的信息。另一種思考方式就是自問：若要成功，需要在哪一件事情或在哪些方麵做到最好，再條列出需要關注的信息點。有時候，管理者可以通過分析競爭對手的領導者來推斷其戰略。尤其對於公眾公司和高調領導人物，可以通過聽其言、觀其行的方式，從過去所為或過去所言與所為的符合程度，來推斷他的經營管理風格。