當然，對手會竭力保護其機密信息。因此，實際決策有時候仍不得不依靠猜測或自我推斷。即便如此，企業仍應該在證據或事實上下苦功夫，多看、多想、多問，強化基本分析能力，讓有限的資訊發揮最大的效能。
以憂患意識克服“看不起”
注意力管理的重要一環是克服“看不起”，這需要憂患意識。很多公司由盛轉衰的關鍵，往往是因為注意力未隨環境變遷而動態調整，並過於固守過去曾經運行良好的程序與應對策略。
格魯夫說“隻有偏執狂才能生存”，表達的是類似的意思。許多成功企業家的憂患意識都強到偏執的地步，憂患意識是覺察很重要的驅動力。憂患意識並不代表悲觀，而是專注公司的長遠發展並將其轉換成觸發公司不停創新的動力。憂患意識也不意味著草木皆兵，而是要厘清個人或公司對組織、產品、戰略、市場的基本假定（因為完全驗證後再生產是不可能的），以及這些假定在什麼情況下會受到衝擊。當環境變化了，比如競爭對手推出了新品，就要重新檢視基本假設，分析市場份額或態勢是否會受到衝擊。
當競爭壓力很大時，企業往往會把過多注意力放到直接對手身上，以致忽略了客戶，甚至忽略了強化本身的經營體質。我所提出的動態競爭分析，不是要企業把所有注意力都放在競爭對手身上，反倒希望企業在交手過程中留意提升自己的戰鬥力與決策執行力，而且能夠以敵為師，而非鬥到你死我亡。應該多用對手來提醒自己，到底什麼事該做，什麼事不該做。這就是為什麼我讚同應該把《孫子兵法》翻譯為“art of peace”而不是“art of war”，因為競爭本就不應該是頭破血流之爭，而是在過程中提升彼此。
移動互聯網行業變化快，壁壘低，存在不易察覺競爭對手的問題。這時候最重要的還是回到市場，厘清市場要什麼、缺什麼，再看入局玩家的資源和能力，從中尋找借力使力或趁虛而入的機會窗口。
轉念才能抓住關鍵注意點
領導者要真正轉念，才能解開注意力管理的瓶頸。如果企業家能夠每個月花1天時間來做工作以外的事情，我會建議他們用這一天來厘清自己的思緒，想想自己或公司對社會應該扮演的角色，有什麼樣的貢獻，然後回過頭來沉澱自己。不要隻是計較紅海裏的輸贏，而忽略了內心的藍海。
有句話講得好，“嗜欲深者天機淺”，人最基本的問題是如何堅持麵對自己，這對企業家和高階管理者尤其重要。為什麼轉念很難？因為每個人都想保護自己的利益，人同此心，心同此理。外部衝擊的不確定性往往難以掌握，因此，要推動組織迅速變革，就要切實考慮同事的關切重點，掌握住“為什麼別人要跟著你變”的基本道理。
事實上，一個好的領導者，不會把“我”的利益極大化放在前頭，而是先考慮別人的利益最大化，如此才會上下同心，並在最後自然地實現“我”的利益最大化。我曾經給一個公司的老板建議，轉型一定要先轉念。9個月後，他告訴我，公司的高管全換了——除了他本人。而我真正的意思是，他應該要第一個退出，換上專業經營人員，才能做好。他原本可以隻扮演單純的投資人身份並從中得益，但不願意走，結果這家公司很快就完了。
領導者的確也是普通人，內心也有小人與君子的衝突，甚至是天人交戰。一個真正高超的領導者會把己欲降到最低。這很難，但並非不可能。多看一點古書、史書，自然私心就會降低，因為會把你拉到一個滾滾的曆史洪流裏麵來看問題，讓你不隻想到現實現世。其實，儒釋道都是叫人怎麼樣去除己欲，如克己複禮、知止而後有定。一個真正好的企業家應該考慮到整個公司，甚至一個群體、社會的最大利益。