集團管控模式下全麵預算管理的比較與選擇
經營管理
作者：李亞衛
摘要：本文通過對全麵預算管理的特點、必要性的闡述，對企業集團不同財務管控模式下全麵預算管理的比較分析，為不同發展階段的企業集團選擇全麵預算管理方式提供參考。
關鍵詞：集團財務管控；全麵預算管理
全麵預算管理作為一種綜合性的管理工具，在實施過程中以企業戰略為導向，對企業內部各經營活動進行協調、控製和考核等一係列活動，有效組織和協調企業的各種經濟資源，從而最大限度地運用資源，發揮最佳管理效果。推行全麵預算管理，可以使企業管理層通過財務工作參與企業管理，貫穿經濟活動全過程，控製和管理企業生產經營活動全過程，按市場經濟規律正確、及時地調整企業長期戰略目標和短期規劃，提高自身市場競爭能力和抵禦風險能力，以實現企業經營戰略目標。
一、全麵預算管理的特點
對於企業生產經營管理活動而言，全麵預算管理最重要的核心在於“全”，即對集團經營過程進行全方位、全過程的反映，因此具有“三全”的特點。
一是全員，即預算過程全員參與。企業集團的全麵預算管理不僅要求企業各職能管理部門和生產經營部門都參與到預算編製過程，而且強調了預算執行過程的責任，將預算目標層層分解到每個部門甚至每個員工身上，權責明確，參與預算編製與執行的部門和人員的全麵性有利於避免單純財務視角的短視行為。
二是全麵，即預算內容的全麵性。由於全麵預算管理涉及企業經營管理的方方麵麵，不僅僅有財務預算，還包括業務預算和投融資預算。全麵預算管理以企業集團的戰略目標為出發點，以銷售預算為基礎，統籌安排企業集團的各種資源，通過生產經營計劃、投融資計劃等編製業務預算和資本預算，並在此基礎上形成資金預算和預算財務報表，以達到有效控製的目的。
三是全程，即預算管理流程的全程化。全麵預算管理的重點不在預算指標的編製、下達和彙總上，而在於全麵診斷分析企業集團現狀及未來發展方向，根據企業集團戰略，製定全麵預算的指導原則和預算目標，同時強化預算的執行和監控、分析和調整、考核和評價，真正發揮全麵預算管理的權威性和指導作用。
此外，由於全麵預算管理具有一定的指令性，企業集團預算方案一經董事會預算委員會通過，一般不能進行隨意調整，確保了集團戰略目標的實現。
二、全麵預算管理是我國企業集團財務管控的必然選擇
從企業集團的產生根源看，由於我國長期處於計劃經濟模式下，大多數企業集團計劃經濟的背景較為濃厚，有的是在比較鬆散的生產經營協作的基礎上建立起來的；有的是靠行政指令性劃轉方式形成的；有的則是由行政性公司轉製而來的。從企業集團發展曆史和規模看，我國企業集團尚處於集團發展的初期，無論從規模還是實力都與世界上跨國企業集團存在很大的差距。這些情況導致了我國許多企業集團法人治理結構不健全、人治現象比較突出；組織結構鬆散，凝聚力差、各自為政的現象嚴重；內部管理和控製比較薄弱。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經濟體製的日益完善，一些國有大型企業集團走出國門，參與全球競爭，經曆了市場的洗禮，成長為具有一定國際影響力和市場競爭力的跨國集團，但集團內部公司治理結構與集團快速發展的現實要求存在較大的差距，無法發揮集團整體的整合效應。
全麵預算管理作為優化整合集團現有資源，強化集團財務管控的工具，既可以使企業集團根據自身的發展戰略目標進一步細化集團控製指標體係，又可以使企業集團的權責進一步明確，從而提高集團的整體經濟效益。企業集團以銷售預算數據為基礎，優化配置集團資源，最大效度地提升企業集團資源的運用效能。全麵預算管理是基於實際情況進行預算編製，具有較強的針對性和時效性。因此建立有效的財務管控模式，全麵導入科學化的全麵預算管理體係，強化財務管控能力，提高企業集團財務治理效率已經成為我國企業集團發展的當務之急。
三、不同企業集團管控模式下全麵預算管理的比較分析
對於企業集團財務管控來說，全麵預算管理是指導企業集團加強內部管控，提升財務治理效能的風向標。但是，不同的企業集團管控模式下全麵預算管理呈現出不同的特點，在實施主體、作用、適用範圍、優缺點等方麵存在一定的差別。
1、財務管控型集團下的全麵預算管理
在財務管控型企業集團中，由企業集團對子公司進行控股，形成多個二級控股主體（公司），同時二級主體（公司）再對下一級的經營實體進行控股，從而形成了三級管控主體（公司），控股集團中各成員企業都是獨立的投資主體和投資中心，企業集團主要通過資本運營實現對各成員企業的控製，取得資本經營利得。這種模式下，企業集團一般采取分散型預算管理，即集團公司以股東或資本控製者的身份出現，預算管理主要由各子公司自行編製，采用自下而上，由集團本部彙總審核後下達的預算編製過程。集團公司主要職責是確定預算目標（如戰略目標、利潤率、投資回報率），對子公司的預算考核和經營業績的評價。