第三次科技革命的深化發展從兩方麵導致企業麵臨範圍不經濟。首先，第三次科技革命使得一大批產業其最終產品內所包含的中間產品種類數增加，在這種情況下，生產最終產品的企業麵臨規模擴張的客觀要求，企業規模擴張必然導致企業管理規模擴張，在管理能力既定前提下，管理效率隨著管理規模擴大而下降，最終使產品的長期平均成本上升，出現範圍不經濟。其次，第三次科技革命使得各種中間產品的技術複雜度提高，各種中間產品技術進步加快，技術競爭加劇，這也就增加了企業管理的難度，導致管理效率下降，最終使得企業也麵臨範圍不經濟。
波音、戴姆勒、英特爾能在其各種中間產品生產上體現絕對優勢，但這類寡頭壟斷企業卻選擇進行產業內的產品內貿易。對此，曾衛鋒（2014）發現企業範圍不經濟效應大並且最終產品內中間產品種類數多是這類企業進行產業內的產品內貿易的起因或基礎。
四、範圍不經濟是國際產品內分工的基礎
範圍不經濟是廠商做出產品內分工決策的起因或基礎。曾衛鋒（2008）的寡頭廠商決策模型表明，市場均衡時寡頭廠商存在最優的中間產品種類數和各種中間產品的最優產量。當廠商存在範圍不經濟時，如果最終產品內的中間產品種類數小於廠商的最優中間產品種類數，則廠商可通過增加新的產品種類來實現生產均衡，在最終產品內廠商不需要實現產品內分工；但是，如果最終產品內的中間產品種類數大於廠商的最優中間產品種類數，廠商為了實現利潤最大化，在同一個產業內各廠商之間就必須實現產品內分工與貿易。
在現實經濟中，由於中間產品種類數過多以及各種中間產品的技術複雜度在不斷提高，從而導致產品內分工的情況比較普遍。例如，雖然波音公司具備生產每一種零部件的科研實力，但其自製率不到40%，波音公司在全球範圍內有來自100多個國家或地區的5200家供應商。波音787的45家主要部件供應商分布於世界各地：波音787飛機前機身來自日本和堪薩斯州威奇塔；中央翼盒來自日本的富士重工；飛行甲板的控製麵板來自Esterline公司；逃生樓梯來自Air Cruisers公司；發動機吊艙來自加利福尼亞的Goodrich公司；84英尺長的筒狀後機身來自南卡羅來納州的查爾斯頓；機翼來自日本而翼梢來自韓國；艙門來自法國C&；D Zodiac Inc公司；發動機來自英國的勞斯萊斯和美國通用公司；起落架來自英國；貨艙門來自瑞典；整流罩來自於加拿大溫尼伯；機身中部和水平穩定器來自於意大利阿萊尼亞宇航公司；移動後緣來自澳大利亞；機身前緣來自俄克拉何馬州的塔爾薩，等等。波音公司已漸漸將原有的飛機零部件生產外包給各個供應商而專注於整機研發。同樣，波音公司在全球最大的競爭對手空中客車公司也離不開來自30多個國家的近1500家部件製造商。再例如，如今各大汽車跨國公司的自製率都在30%左右，通用公司、豐田公司和福特公司的自製率分別35%、22%、38%。整車製造商隻承擔集中核心零部件生產，而將部分產品的開發、製造、裝配工作外包給零部件供應商。戴姆勒公司即使技術再先進，也離不開供應商的支持：機電一體化的專家博澤公司為戴姆勒研發了車門係統和玻璃升降器；美國阿文美馳公司為戴姆勒供應製動係統、懸掛係統；中國磐吉奧公司為戴姆勒供應外腳踏板係統；熔鋁供應商Aleris為戴姆勒所有車型的氣缸蓋生產提供熔鋁。相比飛機製造業和汽車製造業，計算機行業的自製率更低。在2004年聯想收購IBM個人電腦業務前，IBM就已將全部的台式機生產外包。同樣，惠普也將全部的計算機生產業務外包。台灣的大眾公司，每年會被授權出產幾百萬台印有蘋果、IBM、惠普、康柏、戴爾、索尼等幾乎所有知名品牌標簽的筆記本電腦。波音、戴姆勒和英特爾公司的案例正如曾衛鋒（2014）發現的那樣，當最終產品內的中間產品種類數大於廠商的最優中間產品種類數，廠商為了實現利潤最大化，在同一個產業內各廠商之間實現產品內分工與貿易。