在建立完善的供應商庫後，往往需要的進行必要的邀請招標程序，發出招標邀請函，收到投標單位的相關報價資質等資料後，進行相關的開評標活動，並做好記錄，對中標單位發出中標通知書。
實際采購申請單位在收到中標通知書後會組織相關單位進行合同的會簽程序，對相關的合同條款組織審定，必要時需要相關法律事務部或法律顧問進行審核，一般會涉及到合同審批表的簽訂複核等流程，然後會組織進行相關的采購活動，並要求采購執行部門把相關的合同交上級部門進行備案存檔以保證按照招標要求進行了相關的采購合同的簽訂。
采購合同進入履約環節，就牽扯到相關的驗收入庫等環節，無批準的采購和與采購計劃不符的，不準驗收。
工程項目中材料領用往往較為為鬆散，特別是項目進行中往往也涉及大批量的出庫，如混凝土或鋼筋的大量消耗，此時要進行前期控製，按相關的配料表計算的總量送鋼筋加工廠進行相關的簕筋加工製作，事後如某個分部分項工程結束也要進行必要的材料核銷，即按照圖紙計算出該單項工程的需要耗材總量然後比較與實際的總出庫數量進行相關的比較，如果出現超耗的情況，要及時分析原因是否是被施工單位多領用後與於其他目的上或是出現質量等返工的情況，如果出現材料節耗的情況，要分析是否出現偷工減料的情況，特別是分包單位參與的情況下，涉及到分包商監管的問題就更加複雜分包商管理也是工程項目管理中的一個較為複雜的問題，其涉及的麵比較寬泛，首先從源頭抓起，在項目開工前要進行必要的分包商策劃，包括分析分包采取的方式、分包範圍、工期、材料供應方式、分包控製單價、分包商預選方案、分包管理配套控製措施等是否合理。進行相關的集體審批後，重點關注分包控製單價是否合理、分包的技術方案是否科學、設備物資采取的分包方式、分包成本是否可控。同時分包商管理方麵也需要建立相關的分包商庫管理模式，以便可以在較短的時間內組織合格的分包商進場。並基於分包商庫信息及時進行分包商的邀請招標工作。當然在實際執行過程中是否能按程序執行到位是個比較難控製的方麵，許多項目經理暗箱操作分包隊伍進場的事情是經常發生的事情，這仍然是目前導致分包成本據高不小的一個重要因素。目前建築施工企業執行建造合同準則確認收入成本的較多，而相關的收入利潤是施工企業績效考核的關鍵指標，參照成本發生比例作為收入確認完工百分比的條件下導致施工企業產生計成本的傾向，這對分包成本的控製更產生推波助瀾的能以控製效果，因此參照成本發生比例作為收入確認完工百分比具有較大的可商榷性。
施工企業每一個項目都是利潤中心，隻有每一個項目的盈利目標的實現才可以保證施工企業的健康發展。因此施工企業要加強投標報價環節和項目履約過程的雙重管控，並保證兩者的有機結合，避免由於不同部門負責導致的扯皮現象的發生。同時要看到績效考核在項目順利進行中的引導作用，加大一般置位員工的績效考核力度，充分發揮項目的團隊建設作用，不能過於重視項目領導班子的作用而忽視廣大員工積極性的在項目履約中的作用。