（二）員工人文關懷問題
員工是國家的主人，當然也是企業的主人。但在現實的管理實踐過程中，真正能體會到這一命題較為不易。國企更多強調對人的管理，忽視了對任務團隊和任務的管理，這就導致了員工在企業內部是孤立的存在，要想凝聚力量難度就比較大。這與長期忽視員工績效是分不開的，部門的收入分配主要還是以員工的資曆和工作總量作為基礎，而沒有做到把對任務的績效考核作為員工收入分配的主要依據，導致了員工上進心受到打擊，傷害了一批上進心強的人，麻木了多數人，最終影響了員工在職業通道上的進步。
在黨的群眾路線教育實踐活動中，很多員工抱怨加班太多，但與加班少的員工收入沒有太大差距。這也從另一個角度體現出對員工的人文關懷不夠，每個部門其實工作量都在急劇增加，由於管理不夠透明，導致員工之間互相猜疑，影響到企業員工間的合力。
因此，對員工人文關懷，絕不能僅僅停留在口頭，也不能僅僅停留在員工生病，組織上去看望這類形式上，當然這類形式也是必不可少的，而更應該考慮員工最深層次的感受，讓其切實感受到企業發展過程中自己能分享到成果，同時更能感受到自己所從事的工作，包括自己的成長讓企業得到了發展，這才是最為重要的。
三、對國有企業改革的幾點建議
（一）麵向市場整合資源
1.打破壁壘，作到部門無邊界。國企下屬的部門不下二三十個，每個部門的工作職責都是幾十條，具體的操作程序就更多了，在要求做到精細化管理的今天，無可厚非，但這恰恰是部門間推諉扯皮現象的根源。這些職責放在具體的工作、流程中是必須的，才能保障工作的質量，但不能把它放在對人的約束上，因為它必然會導致人與人之間協調上的僵化。這也就是平常所講的，並不是人與人在扯皮，而是管理製度在扯皮，誰堅持製度都是對的，但放在一起就不一定對，因為效率沒有了。GE的成功，最重要的一條就是做到了部門無邊界，員工與員工之間的聯係並不是通過部門，而是通過項目。在一個小的項目團隊中，圍繞一個項目任務，各類職能的人員一起出謀劃策，最終得出一個大家共享的成果，這就是項目的意義。更為重要的是，項目組中的員工一定不能一成不變，需要根據任務的進展不斷調整。這樣，做到部門無邊界的同時，弱化了部門的管理職能，官僚主義自然也就弱化了，員工更多的是去考慮如何提升自身能力，組織參與更多的項目。
2.解放思想，讓員工和企業以績效溝通。績效對於員工和企業來講同樣重要，而且可以作為企業和員工的溝通橋梁和平台。解放思想，不以陳舊的分配形式來約束收入的分配，在設定好製度後，不擔心員工多拿錢。因為員工拿得再多，始終是小頭，大頭還在企業。
資曆作為員工曆史上為企業做出的貢獻，應該重視，但不能因此束縛手腳，要大膽鼓勵年輕優秀的同誌承擔更多更重要的項目，讓他們在事業中成才，作為企業，必須承擔這部分因為要促進年輕人成才而有可能帶來的市場項目風險。對不同類型項目的績效考核要有不同的管理方式，不能一概而論，必須做到項目間的相對公平，並且及時兌現，讓員工感受到企業的誠信。隻要能作到以上幾點，員工就能從內心接受企業的管理，也絕不會去糾纏於個別項目的收入多少，因為有了績效這一溝通平台，同樣也能分析出項目對企業貢獻的大小。
3.拿來主義，充分利用外部資源。目前利用外部資源，隻是局部的利用，沒有一個頂層設計和統籌策劃。要真正做到全麵分析企業價值鏈，定位高中低端。對低價值又沒有核心技術秘密的工序，要堅決去除，完全利用社會資源。對中等價值的工序，最大範圍進行調整，保留部分含有技術秘密的工序，其它盡量利用社會資源。對高附加值的工序，進行優化，使其更具效率。