多元化的堅持
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作者：劉春雄
這篇的觀點有針對性，就是本期金煥民老師的文章。貌似不同的觀點，實則相同的邏輯。因為專業化的堅守與多元化的堅持是一個問題的兩麵。
理論都有前提條件和邊界條件，放之四海的真理隻在哲學領域存在，討論多元化與專業化一定要探討前提條件。
20年前的多元化思潮，其社會環境是：1.所有行業進入門檻都很低，幾乎不存在多元化壁壘，每個行業都處於最舒適的“創業期”。2.所有行業都不成熟，產業集中度很低。當行業沒有爆發、規模不夠大時，堅守一個行業不一定能快速發展。3.多元化不一定是一種戰略，更可能是一種試探，目的不是多元化，而是“跳行”，尋找更好的行業。先做“加法”，再做“減法”，比如王石。這個時期的多元化或許並不存在，但不少企業通過所謂的多元化，成功進入空間更大的行業，甚至拋棄了創業的主業。所以，不能一概否認20年前的多元化思潮。
十多年前的專業化思潮，其社會環境是：1.很多行業進入了“井噴期”，行業快速發展容不得企業分散資源；2.產業集中程度快速提高，開啟規模化淘汰；3.行業進入門檻比較高，即使有多元化之心，也無多元化之力。正是在專業化思潮之下，中國湧現了一批規模巨大的企業，部分進入世界500強。
現在環境又發生了變化，有些企業已經成為行業巨頭，但規模並不大。有些企業成為行業老大後發現在跨國公司麵前仍然太小。產業整合完成後，行業成熟了，成長空間反而變小了。新的環境下，我們應該辯證地看待專業化與多元化的問題。
討論多元化必須厘清一個概念，即行業的概念。原來做冰箱的開始做空調，原來做白電的開始做黑電，原來做飲料的開始做食品，這些算不算多元化？畢竟，行業有大行業和小行業之分，品類有大品類和小品類之分。往細分，每個產品類別是一個行業。往大分，所有消費品可以視作一個行業。
企業的擴張有兩個方向：一是生存邊界的擴張，即多元化；二是在既定生存邊界內規模的擴張，即專業化。
我用下麵一個比喻的方式說明企業發展的路徑：
一棵小苗→一棵大樹→幾棵大樹→一片樹林→一片森林。
我們把規模不大的企業視為“一棵小苗”或“一棵小草”。如果這樣的企業搞多元化，其結果隻能是“一片雜草”。這是我們要堅決反對的多元化。
如果“一棵小苗”要想發展，隻能做專業化，即成長為“一棵大樹”，沒有別的選擇。這就是專業化的堅守。在此之前，沒有做多元化的資格。
當企業成為“一棵大樹”時，麵臨的選擇就會出現分歧：是成長為“一棵參天大樹”，還是擴張為“幾棵大樹”。格力、格蘭仕、彙源這些企業就麵臨著這類問題，也在不斷進行嚐試。
專業化可以解決企業的實力問題，但企業還有一個發展空間的問題。比如專業化已經做到極致，空間很有限，那麼企業發展還有兩個選擇：一是地域的擴張；二是行業的擴張，即多元化。像麥當勞、沃爾瑪這樣的企業一直在做地域的擴張，所以它們在相當長時間內沒有多元化的問題。美國、歐洲很多企業利用國家優勢，在新興國家和其他欠發達國家進行地域擴張，很長時間內也不存在多元化的迫切願望。
中國企業沒有歐美國家企業的天然優勢，向發達國家做地理延伸非常困難，所以在地理延伸和行業擴張上，通常選擇了自認相對容易的多元化。我們在看到中外企業不同的選擇方向時，一定要明白集體選擇背後的邏輯。
成為“一棵參天大樹”固然不錯，但“參天大樹”是有極限的。科學家得出結論，地球上樹木高度的極限為122—130米。所以，很多人不滿足於隻做“一棵參天大樹”。比如，格蘭仕就不滿足於做微波爐行業的“參天大樹”，一直致力於向其他家電領域進軍。另外，“參天大樹”的風險也非常大，因為“樹大招風”。
很多企業麵臨這樣的問題，比如家電行業中，冰箱排名第三的企業、洗衣機排名第二的企業，它們既無望成為“一棵參天大樹”，也喪失了成為“幾棵大樹”的機會，這類企業的專業化堅守，或許結局隻有兩條：一是走向死亡，二是被收購。當然，這也並不意味著它們有多元化的機會。但是在此之前，它們或許曾經喪失了多元化的機會。
在小家電行業，即使是行業冠軍，生存的壓力也非常大。像美的這樣的企業幾乎涉足每個小家電行業，可能會逐個把小家電冠軍們擊敗。一家數十億元的小家電企業，在取得行業絕對優勢後，提出兩個戰略方向：一是圍繞小家電做產業鏈，二是進入其他小家電行業。對此，我提出兩個疑問：第一，即使小家電產業鏈做成功了又能如何？美的的小家電隨時會對此構成威脅。第二，世界發達國家有一個家電企業隻做一個品類的小家電而成功的嗎？如果沒有，你憑什麼能夠成功？所以，很多行業在產業集中過程中，“一棵大樹”隻能是過渡狀態，必須有新的戰略選項。